《重大项目有效效益管理指南》建议以下标准，任何人都可以使用这些标准来验证任何效益类型。也就是说，效益：
- 根据定义应该是可衡量的——如果不是，就不能声称已经实现。
- 是变更结果（最终结果）带来的改进。效益不是变更本身。
- 因人而异——利益相关者对同样的效益有不同的评价。因此，对一个利益相关者来说是效益的，对另一个利益相关者来说可能是负效益（被认为是负面的结果）。
- 在有形产出、能力、结果和效益与新战略目标之间建立明确的联系。
- 确保努力、资源和投资与实现组织（包括战略）目标保持一致。
除了上述内容，Stephen Jenner还建议确认：
- 效益负责人及其同意对效益承担责任，特别是对所需的促成性业务变更承担责任。需要注意的是，责任承担是个人选择，你需要愿意为效益实现承担责任。
- 赞助组织如何知道效益是否真正实现（即将使用什么基准和衡量标准）？
- 预期效益的规模是什么（即多少？）以及何时实现（即完全效益实现的上升期或轨迹，需要考虑对新的和改进的工作方式的熟悉过程）？
- 预期效益实际改进了组织的哪个部分或其中的哪个部分？
- 效益有助于实现哪个新的战略目标，这种贡献有多强，例如逻辑性/实证性，直接/间接？
太多组织难以通过应该在实践中实现的新兴和预期效益来证明实际的绩效改进，特别是当效益在商业案例中从一开始就没有得到适当识别和衡量时。应该认识到，效益管理不是项目群或项目管理的另一个方面，而是在针对可用组织资源进行任何资本投资决策时进行选择分析、投资评估和投资组合优先级排序的理由。因此，在识别和声称任何效益时应该谨慎，确保它描述了赞助组织可以用来通过项目群和项目确定成功战略执行的关键成功因素。
