A arte de identificar um benefício do projeto

Managing Benefits - Optimizing the Return from Investment by Steve Jenner guidance define um benefício como uma "melhoria mensurável decorrente da mudança [ou seja, resultados], que é percebida como positiva por uma ou mais partes interessadas, e que contribui para os objetivos organizacionais (incluindo estratégicos)". O ato de definir um benefício forma uma parte crucial na prática inicial "Identificar e Quantificar" do ciclo de gestão de benefícios que estabelece uma base sólida para:

1. análise informada de opções no desenvolvimento progressivo do business case do programa/projeto em termos de viabilidade (riscos), acessibilidade (custos) e mais importante, desejabilidade (benefícios).
2. avaliação de investimento do business case final para comparar o total dos custos de vida útil (tanto despesas de capital quanto operacionais) versus retorno sobre investimento através dos benefícios esperados a serem realizados.
3. priorização de portfólio que deve resultar em contribuição otimizada de benefícios contra os objetivos estratégicos da organização.
4. gestão de benefícios realização no serviço operacional para atualizar esses novos objetivos estratégicos. 

É por isso que os benefícios devem ser a justificativa principal para qualquer tomada de decisão de investimento de capital. Como tal, ao identificar inicialmente um benefício como parte de um exercício de mapeamento de benefícios, é importante articular consistentemente a melhoria mensurável decorrente da mudança de forma estruturada para permitir avaliação objetiva progressiva do plano de benefícios contra o business case. A razão é que os benefícios declarados no business case usado para justificativa comercial contínua fazem mais sentido se ambos os documentos de linha de base permanecem alinhados e aprovados ao mesmo tempo.

Para estabelecer benefícios em uma base sólida, o tipo de benefício deve fazer referência às categorias de benefícios comunicadas na estrutura de gestão de benefícios do portfólio da organização, e essas categorias de benefícios são, por sua vez, utilizadas na estrutura de gestão de portfólio para categorizar investimentos em relação a novos objetivos estratégicos. Por exemplo, uma categoria de benefício "eficiência - monetizável" seria tipicamente escrita como [aumento de economia de custos de "X"% ao longo de "Y" anos]. 

Ou seja, [melhoria mensurável usando um verbo] por [tipo de benefício] de [valor como porcentagem ou intervalo de dados] ao longo de [período de tempo]. Como tal, o benefício buscado deve articular um conceito inicial do que a necessidade estratégica visa alcançar (ou seja, os benefícios para a organização patrocinadora que se pretende entregar como resultado de qualquer investimento de capital). Os benefícios buscados devem incluir o potencial de entregar valor aumentado (quando possível), ao mesmo tempo que executam a estratégia com sucesso. Uma vez que gestão de benefícios e gestão de valor são disciplinas mutuamente complementares voltadas para entregar valor pelo dinheiro. 

O Guia para Gestão Eficaz de Benefícios em Projetos Principais aconselha os seguintes critérios que qualquer pessoa pode usar para validar qualquer tipo de benefício. Ou seja, um benefício:

1. por definição deve ser mensurável – se não for, não pode ser reivindicado como realizado.
2. é uma melhoria resultante de um resultado (o resultado final) da mudança. Um benefício não é a mudança em si.
3. está nos olhos de quem vê – as partes interessadas valorizam os mesmos benefícios de forma diferente. Como tal, um benefício para uma parte interessada pode ser um desbenefício (um resultado percebido como negativo) para outra.
4. cria uma ligação explícita entre produtos tangíveis, capacidades, resultados e benefícios com – novos objetivos estratégicos.
5. garante que há alinhamento de esforço, recursos e investimento para alcançar objetivos organizacionais (incluindo estratégicos).

Além do exposto acima, Stephen Jenner também aconselha a confirmação de:

1. O proprietário do benefício e seu acordo em ser responsável pelo benefício, particularmente as mudanças organizacionais habilitadoras necessárias. Observando que a responsabilidade é uma escolha pessoal, você precisa querer ser responsabilizado pela realização dos benefícios.
2. Como a organização patrocinadora saberá se o benefício foi realmente realizado (ou seja, que linhas de base e medidas serão usadas)?
3. Qual é a escala do benefício esperado (ou seja, quanto?) e quando será realizado (ou seja, a aceleração ou a trajetória para a realização completa dos benefícios, considerando a familiarização com formas novas e aprimoradas de trabalhar)?
4. Que parte da organização, ou parte dela, o benefício esperado realmente melhora?
5. A qual novo objetivo estratégico o benefício contribui e quão forte é essa contribuição, por exemplo, lógica/empírica, direta/indireta?

Muitas organizações lutam para demonstrar melhorias reais de desempenho através de benefícios emergentes e previstos que deveriam ser realizados na prática, particularmente onde os benefícios não são adequadamente identificados e medidos desde o início em um caso de negócio. Deve ser reconhecido que a gestão de benefícios não é outro aspecto de um gerenciamento de programa ou projeto, mas sim a justificativa para análise de opções, avaliação de investimento e priorização de portfólio em qualquer tomada de decisão de investimento de capital contra recursos organizacionais disponíveis. Como tal, cuidado deve ser tomado ao identificar e reivindicar qualquer benefício para garantir que ele descreva os fatores críticos de sucesso que podem ser usados pela organização patrocinadora para determinar a execução bem-sucedida da estratégia através de programas e projetos.

1. APMG International (2014). Managing Benefits by Steve Jenner, 2ª Edição. The Stationery Office, Norwich.
2. Infrastructure and Projects Authority (2017). Guia para Gestão Eficaz de Benefícios em Grandes Projetos. Disponível em: https://www.gov.uk/government/publications/guide-for-effective-benefits-management-in-major-projects
3. Building Queensland (2020). Guia de Mapeamento da Lógica de Investimento (Framework de Desenvolvimento de Business Case 3ª Versão). Disponível em: https://buildingqueensland.qld.gov.au/wp-content/uploads/2020/04/Investment-Logic-Mapping-Guide.pdf
4. Antonio-Nieto Rodriguez, A. & Speculand, R. (2021). Corpo de Conhecimento em Implementação de Estratégias. Strategy Implementation Institute, Reino Unido.