了解项目效益

效益被定义为变革带来的可衡量改进，被一个或多个利益相关者视为积极的，并有助于实现组织（包括战略）目标。这个定义强调了四个关键点：

• 首先，效益代表可衡量的改进——效益通常包括：增加收入或降低成本；满足法律或监管要求；维护现有系统和资产，从而避免其失效的负面后果；以及改善服务或成果，或降低实现这些目标的风险。在每种情况下，改进都应该是可衡量的——这样我们就能评估是否值得投入纳税人或股东的资金来实现这些效益，并在适当时候确定计划的效益是否在实践中得以实现。
• 其次，有人获得效益——通常是组织本身或其客户；在公共部门，是公民群体或更广泛的社会。这一点至关重要，因为它意味着：
  • 在确定效益的规模或价值时，我们需要参与的不是项目团队，而是效益接受者或效益拥有者——下文会详细说明；以及
  • 效益管理的重点不在于被动地回顾跟踪预测，而是在整个项目生命周期中主动、前瞻性地进行利益相关者参与。
• 第三，效益代表表明组织和战略目标已经实现的可衡量改进。正如PMI所说，"项目效益可以被视为积极战略影响的同义词"。这具有根本重要性——我们不应该从项目开始并探索可能实现什么效益；而应该先确定需要什么效益，然后制定项目或计划范围来交付这些效益。
• 第四，上述定义指的不是项目而是变革。实际上，正如Praxis Framework所述，"效益的实现是任何项目、计划或投资组合背后的驱动力。"需要强调的是——效益是投资项目、计划和投资组合的理由，而不是为项目或计划辩护的手段。

这一过程如图1所示——需要注意的是，虽然组成实践大体上是连续的，但其有效运行需要在整个过程中进行迭代反馈循环。

让我们更详细地研究这五个实践。

在这里，我们关注的是识别效益的方法（包括通过效益映射），以及预测预期改进规模。遗憾的是，研究表明，为了获得资金，效益往往被夸大。解决方案包括：以终为始；与效益所有者验证效益；在预算、绩效目标等中记录效益——下面将详细介绍这些解决方案。

这包括选项分析、投资评估和投资组合优先级排序，以确保资源分配给那些在单独和整体上都代表最佳性价比/投资回报的项目。

在识别、量化、评估和评价收益以确认投资理据之后，我们需要制定收益实现计划。  这包括确保已识别收益实现的问责制和透明度、收益所依赖的变化、任何负面影响的缓解措施，以及新兴（计划外）收益的识别和利用。关键的收益规划文件包括：

• 收益管理策略 – 描述项目或方案中如何管理收益的文件；
• 收益概要 - 收益关键数据的简要总结：收益类型/类别、影响规模、上升期和下降期、收益负责人和相关指标；
• 收益登记表 – 将收益概要汇总到单一文件中）；以及
• 收益实现计划 - 显示项目收益实现的轨迹。该计划随后为收益实现的跟踪和监控提供基准线。

通过积极跟踪和管理计划效益直至其实现，捕获和利用突发（非计划）效益，以及最小化和减轻任何负面影响，在实践中优化效益实现。跟踪效益实现是许多人在实践中都感到困难的事情，但可以通过以下方式来促进：

• 明确效益是什么，以及如何衡量；
• 建立仪表板报告，比较预期效益与实现效益；以及
• 专注于每个项目的前3个效益（应用80:20法则或帕累托原理）。

在项目生命周期内进行审查，确保和保证：

• 要实现的效益是可达成的，并且持续代表资金价值；
• 已制定适当的效益监测、管理和评估安排；
• 效益实现得到有效管理；以及
• 为当前项目吸取经验教训，并作为更有效的效益管理实践的基础。

然而，既定的实践并非"银弹"解决方案。实际上，波士顿咨询集团报告称，就效益管理而言，"关注度很高，但很少有人做得好"。解决这一问题取决于遵循一系列原则，这些原则代表了成功效益管理建立的基础。

支撑有效效益管理的原则如图2模型的列所示。

让我们更详细地审视这七个原则。

我们在上文中提到，效益是指来自变革的可衡量改进，有助于实现组织（包括战略）目标。

因此，理解项目对组织目标的贡献是效益管理的核心所在。通过制定涵盖整个项目组合的效益分类框架来促进这一点，该框架提供从战略意图到项目效益的"清晰视线"，反之亦然——IPA称之为"双向可追溯性"。但需要注意的关键一点是，正如PMI所言，"效益没有标准的分类方案。每个组织都需要定义并就对成功实现效益而言重要的效益类别达成一致。"

一个常见的错误是从既定项目开始，然后寻找该项目可能产生的效益。其结果通常是在管理效益方面浪费精力，这些效益往往被夸大以获得资金支持。

解决方案是采用以效益为导向的变革举措，从终点开始思考，根据所需效益来确定举措的范围。 

正如Flyvbjerg和Gardner所说，"项目本身不是目标。项目是实现目标的方式。"因此，在作为识别和量化实践的一部分完成效益图谱时，要从您试图解决的问题或要开发的机会开始。然后询问如果问题得到解决会实现什么效益。只有在那之后才考虑举措的范围应该是什么——如图4所示。

如果变革举措没有得到有效实施，或者实施滞后，必然会对效益实现产生不利影响。因此，规范化和可重复的项目和计划实施方法是实现效益的推动因素。除此之外，还需要关注以下策略：

• 严格的启动关卡，确保从一开始就建立正确的基础。
• 遵循Flyvbjerg和Gardner的建议，"用乐高积木构建"——采用模块化和渐进式交付方法。
• 确保项目符合Cooper所说的"前端负载型"，具备稳健的规划、设计和开发。效果令人印象深刻——根据IPA的数据："专注于前端负载的项目能够节省进度中的时间和成本。它们的成本通常比平均项目低20%，速度快10-15%，比定义不明确的项目快得多且成本低得多。"

在任何可能的情况下，效益及其衡量标准都应该整合到组织的运营和人力资源(HR)绩效管理系统中。这包括：

• 运营绩效管理
  • 将效益衡量标准与组织的关键绩效指标(KPI)相链接，并利用管理信息系统提供的数据，从而最大限度地减少新测量系统跟踪和报告效益实现所带来的额外成本；以及
  • 将效益纳入业务计划和预算中。这是"登记效益"的技术，即在修订的预算、人员配置目标、单位成本和绩效计划及目标中体现效益。
• HR绩效管理
  • 将效益管理责任与个人绩效目标保持一致——这样就能明确人们的职责和问责范围，包括实施效益实现所依赖的变革；以及
  • 将效益管理责任与奖励和认可流程保持一致。财务奖励并不总是激励人们的最佳方式，但期望行为与组织奖励认可系统之间的不一致可能成为进步的真正障碍，因为它们传递了关于什么被视为重要的混合信息。

制定组合方法来管理效益有助于确保：

• 项目与组合目标保持一致的协调。
• 良好实践可在所有项目中重复应用。
• 最大限度地减少重复计算，即同一效益被多个举措声称并用于证明其合理性。
• 经验教训得以学习并更广泛地应用。
• 效益实现得到优化。

基于组合的效益管理方法包含六个主要要素：

• 一致的效益资格规则，规定效益如何分类、量化、评估和验证，从而促进公平的投资评估、组合优先排序和效益实现跟踪。
• 组合级效益实现计划，显示在即将到来的规划期内要实现的效益，按以下方式分析：效益类别；将接收效益的利益相关者/业务单位；以及按月或按季度分析的影响。
• 在定期阶段/阶段门对项目效益进行重新评估 - 良好实践是应用"分阶段资金释放"技术，即每个项目阶段的资金仅在相关门审查成功通过时才予以确认 - 资金仅限于将举措推进到下一次审查所需的金额。
• 有效安排在举措结束后管理效益 - 在许多情况下，效益只有在项目完成后才能实现。组合方法可以通过确保适当地将责任移交给相应的效益所有者（由组合效益经理支持），以及将已结束举措的效益纳入组合效益实现计划和效益仪表板/进度报告来帮助解决这个问题。
• 组合级效益跟踪和报告 - 通过使用组合效益仪表板/进度报告，使高级管理层能够有效监督效益实现情况与计划的对比，并确定何时需要采取补救措施。
• 稳健的实施后审查 - 能够识别和应用经验教训，以及获取参考类别数据来为新举措的预测提供信息。

有效的效益管理要求项目、计划和组合委员会不仅要关注交付，还要关注效益实现。除了委员会监督之外，从效益管理和实现的角度来看，涉及的关键角色包括：

• 倡议发起人 - 负责确保项目达成目标并优化效益实现的个人。
• 效益负责人 – 负责实现个别效益的人员。效益负责人的示例见表1。
• 效益管理者 - 通常嵌入在项目、计划和/或组合管理办公室中，为发起人和效益负责人提供效益实现支持服务。

表1 效益负责人示例

企业组合管理办公室（EPMO）也发挥着至关重要的作用 – PMI董事会前主席Iain Fraser说，他们"可以代表每个组织成为效益的倡导者。接受每项投资的效益构建、比较、确认和结论，可以极大地帮助将集成绩效数据带到组织结构的适当层级。EPMO理想地定位为BRM部署及其可持续性的渠道。"

有效管理效益需要从以交付为中心的文化（专注于按时间、成本和质量标准交付能力）转向以价值为中心的文化（主要专注于优化效益实现和现有资源的投资回报）。

要促进这种转变，首先要认识到成功实施效益管理本身就是一个业务变革项目。其次，不要过于急躁。新的行为不会一蹴而就，但如果持续应用效益管理流程，并辅以专注于效益实现的治理机制，那么行为变革就会随之而来。

最新的、完全更新的第3版《效益管理》（2024年）提供了全面的指导。

APMG还提供认证体系，使项目专业人员能够展示他们对效益管理原则、实践和技术的理解和应用能力。

• 效益不仅仅是投资组合、项目群和项目管理的一个维度；相反，它们是纳税人和股东资金投资于变革举措的根本理由。
• 效益是投资组合目标与单个项目之间的纽带——因此它们代表了战略贡献的一致且量身定制的衡量标准。
• 效益管理是一种积极主动、面向未来的利益相关者参与实践，而不是专注于为项目辩护的被动的回顾性活动。