Projektvorteile verstehen

Benefits werden als messbare Verbesserungen durch Veränderungen definiert, die von einem oder mehreren Stakeholdern als positiv wahrgenommen werden und die zu organisatorischen (einschließlich strategischen) Zielen beitragen. Diese Definition hebt vier entscheidende Punkte hervor:

• Erstens stellen Benefits eine messbare Verbesserung dar - Benefits umfassen typischerweise: Umsatzsteigerung oder Kostensenkung; Erfüllung einer gesetzlichen oder regulatorischen Anforderung; Erhaltung aktueller Systeme und Assets und damit Vermeidung der negativen Folgen ihres Ausfalls; und Verbesserung von Services oder Ergebnissen oder Reduzierung von Risiken für deren Erreichung. In jedem Fall sollte die Verbesserung messbar sein – damit wir beurteilen können, ob es sich lohnt, Steuergelder oder Aktionärsmittel zu investieren, um die Benefits zu realisieren und zu gegebener Zeit feststellen können, ob die geplanten Benefits tatsächlich in der Praxis realisiert wurden.
• Zweitens erhält jemand den Benefit – typischerweise die Organisation selbst oder ihre Kunden; und im öffentlichen Sektor Gruppen von Bürgern oder die Gesellschaft im weiteren Sinne. Dieser Punkt ist entscheidend, da er bedeutet:
  • Bei der Bestimmung des Umfangs oder Wertes eines Benefits müssen wir nicht das Projektteam einbeziehen, sondern vielmehr den Benefit-Empfänger oder Benefit-Eigentümer – mehr dazu weiter unten; und
  • Der Schwerpunkt im Benefits Management liegt weniger auf passiver rückwärtiger Verfolgung gegenüber Prognosen und mehr auf aktiver, vorausschauender Stakeholder-Einbindung über den gesamten Projektzyklus hinweg.
• Drittens stellen Benefits die messbaren Verbesserungen dar, die zeigen, dass organisatorische und strategische Ziele erreicht wurden. Wie das PMI sagt: „Projektbenefits können als gleichbedeutend mit positiven strategischen Auswirkungen betrachtet werden". Dies ist von grundlegender Bedeutung – wir sollten nicht mit dem Projekt beginnen und erforschen, welche Benefits möglicherweise realisiert werden könnten; vielmehr sollten wir damit beginnen, zu bestimmen, welche Benefits erforderlich sind, und dann das Projekt oder Programm so ausrichten, dass es diese Benefits liefert.
• Viertens bezieht sich die obige Definition nicht auf Projekte, sondern auf Veränderungen. Wie das Praxis Framework feststellt: „Die Realisierung von Benefits ist die treibende Kraft hinter jedem Projekt, Programm oder Portfolio." Um den Punkt zu betonen – Benefits sind die Begründung für Investitionen in Projekte, Programme und Portfolios, nicht das Mittel zur Rechtfertigung eines Projekts oder Programms.

Dieser Prozess ist in Abbildung 1 dargestellt – wobei zu beachten ist, dass die einzelnen Praktiken zwar grundsätzlich aufeinanderfolgend sind, ihre effektive Durchführung jedoch iterative Rückkopplungsschleifen während des gesamten Prozesses erfordert.

Schauen wir uns diese fünf Praktiken etwas genauer an.

Hier beschäftigen wir uns mit Ansätzen zur Identifizierung von Nutzen (einschließlich über Nutzen-Mapping) sowie zur Prognose des erwarteten Verbesserungsumfangs. Leider zeigt die Forschung, dass Nutzen oft übertrieben dargestellt wird, um Finanzierung zu erhalten. Lösungen umfassen: mit dem Ziel vor Augen zu beginnen; den Nutzen mit den Nutzen-Eigentümern zu validieren; und Nutzen in Budgets, Leistungszielen usw. zu verbuchen – mehr zu diesen Lösungen weiter unten.

Dies umfasst Optionsanalyse, Investitionsbewertung und Portfoliopriorisierung, um sicherzustellen, dass Ressourcen denjenigen Projekten zugewiesen werden, die einzeln und gemeinsam das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bzw. die beste Kapitalrendite darstellen.

Nachdem wir die Vorteile identifiziert, quantifiziert, bewertet und eingeschätzt haben, um die Begründung für die Investition zu bestätigen, müssen wir deren Realisierung planen.  Dies umfasst die Gewährleistung von Verantwortlichkeit und Transparenz für die Realisierung der identifizierten Vorteile, die Änderungen, von denen sie abhängen, die Eindämmung etwaiger Nachteile und die Identifizierung und Nutzung emergenter (ungeplanter) Vorteile. Die wichtigsten Dokumente für die Vorteileplanung sind:

• Benefits Management Strategy – das Dokument, das beschreibt, wie Vorteile in einem Projekt oder Programm verwaltet werden;
• Benefit Profile - eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Daten zu einem Vorteil: die Vorteilsart/-kategorie, das Ausmaß der Auswirkung, Anlauf- und Auslaufphase, Vorteilsverantwortlicher und relevante Kennzahl(en);
• Benefit Register – das die Vorteilsprofile in einem einzigen Dokument zusammenführt); und
• Benefits Realisation Plan - der den Verlauf für die Vorteilsrealisierung aus dem Projekt zeigt. Dieser Plan bildet dann die Grundlage, anhand derer die Vorteilsrealisierung verfolgt und überwacht wird.

Optimierung der Nutzenrealisierung in der Praxis durch aktive Verfolgung und Verwaltung geplanter Nutzen bis zu ihrer Realisierung; Erfassung und Nutzung entstehender (ungeplanter) Nutzen; und Minimierung sowie Abmilderung etwaiger Nachteile. Die Verfolgung der Nutzenrealisierung bereitet vielen in der Praxis Schwierigkeiten, kann aber erleichtert werden durch:

• Transparenz darüber, was der Nutzen ist und wie er gemessen wird;
• Einen Dashboard-Bericht, der prognostizierte Nutzen mit realisierten Nutzen vergleicht; und
• Fokussierung auf die drei wichtigsten Nutzen aus jedem Projekt (eine Anwendung der 80:20-Regel oder des Pareto-Prinzips).

Überprüfung über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg, um sicherzustellen und zu gewährleisten, dass:

• Die zu realisierenden Vorteile erreichbar sind und weiterhin ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis darstellen;
• Angemessene Vorkehrungen für die Überwachung, das Management und die Bewertung von Vorteilen getroffen wurden;
• Die Realisierung von Vorteilen effektiv verwaltet wird; und
• Lehren sowohl für das aktuelle Projekt als auch als Grundlage für allgemein effektivere Praktiken im Nutzenmanagement gezogen werden.

Definierte Praktiken sind jedoch keine „Patentlösung". Tatsächlich hat die Boston Consulting Group berichtet, dass in Bezug auf Nutzenmanagement „das Interesse hoch ist, aber nur wenige es gut machen". Dies zu bewältigen hängt von der Einhaltung einer Reihe von Prinzipien ab, die das Fundament darstellen, auf dem erfolgreiches Nutzenmanagement aufbaut.

Die Grundsätze, die einem effektiven Benefits Management zugrunde liegen, sind in den Spalten des Modells in Abbildung 2 dargestellt.

Lassen Sie uns diese sieben Prinzipien genauer betrachten.

Wir haben oben festgestellt, dass Nutzen die messbaren Verbesserungen durch Veränderungen sind, die zu organisatorischen (einschließlich strategischen) Zielen beitragen.

Das Verständnis des Beitrags von Projekten zu den Zielen der Organisation steht folglich im Zentrum des Nutzenmanagements. Dies wird durch die Entwicklung eines portfolioweiten Kategorisierungsrahmens für Nutzen erleichtert, der eine „klare Sichtlinie" von der strategischen Absicht zu den Projektnutzen und umgekehrt bietet – was die IPA als „bidirektionale Nachverfolgbarkeit" bezeichnet. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass, wie das PMI sagt, „es kein standardisiertes Kategorisierungsschema für Nutzen gibt. Jede Organisation muss die Kategorien von Nutzen definieren und vereinbaren, die für eine erfolgreiche Realisierung wichtig sind."

Ein häufiger Fehler ist es, mit einem bestimmten Projekt zu beginnen und dann nach Vorteilen zu suchen, die sich aus diesem Projekt ergeben werden. Das Ergebnis ist typischerweise verschwendeter Aufwand bei der Verwaltung von Vorteilen, die übertrieben dargestellt werden, um Finanzierung zu erhalten.

Die Lösung besteht darin, vorteilsgeführte Veränderungsinitiativen zu verfolgen, die mit dem Ziel vor Augen beginnen, wobei der Umfang der Initiative durch die erforderlichen Vorteile bestimmt wird.  

Wie Flyvbjerg und Gardner sagen: „Projekte sind keine Ziele an sich. Projekte sind die Art, wie Ziele erreicht werden." Wenn Sie also eine Vorteilsübersicht als Teil der Praxis des Identifizierens und Quantifizierens erstellen, beginnen Sie mit dem Problem, das Sie zu lösen versuchen, oder der Gelegenheit, die genutzt werden soll. Dann fragen Sie sich, welche Vorteile realisiert würden, wenn das Problem gelöst wäre. Erst dann überlegen Sie, welcher Umfang für die Initiative angemessen sein sollte – wie in Abbildung 4 dargestellt.

Wenn Veränderungsinitiativen nicht effektiv umgesetzt werden oder verspätet geliefert werden, wird dies unweigerlich negative Auswirkungen auf die Nutzenverwirklichung haben. Folglich sind disziplinierte und wiederholbare Projekt- und Programmliefermethoden Wegbereiter für die Verwirklichung von Nutzen. Darüber hinaus muss auch Strategien Aufmerksamkeit geschenkt werden wie:

• Ein rigoroses Start-Gate, um die Dinge von Anfang an richtig aufzusetzen.
• Flyvbjergs und Gardners Rat zu folgen, „mit Lego zu bauen" – modulare und schrittweise Lieferansätze anzuwenden.
• Sicherzustellen, dass Projekte das sind, was Cooper „front-end loaded" nennt, mit robuster Planung, Design und Entwicklung. Die Ergebnisse sind beeindruckend – laut IPA: „Projekte, die sich auf Front-End-Loading konzentriert haben, nehmen Zeit und Kosten aus einem Zeitplan heraus. Sie sind typischerweise 20% kostengünstiger und 10–15% schneller als durchschnittliche Projekte und erheblich schneller und kostengünstiger als schlecht definierte Projekte."

Wo immer möglich, sollten Nutzen und ihre Messgrößen in die betrieblichen und Personalmanagement (HR) Leistungsmanagementsysteme der Organisation integriert werden. Dies umfasst:

• Betriebliches Leistungsmanagement
  • Verknüpfung von Nutzenmessgrößen mit den Schlüsselleistungsindikatoren (KPIs) der Organisation und Nutzung von Daten aus dem Management-Informationssystem, um die zusätzlichen Kosten neuer Messsysteme zur Verfolgung und Berichterstattung der Nutzenrealisierung zu minimieren; und
  • Einbindung von Nutzen in Geschäftspläne und Budgets. Dies ist die Technik der 'Nutzenverbuchung', bei der Nutzen in überarbeiteten Budgets, Personalzielen, Stückkosten und Leistungsplänen und -zielen widergespiegelt werden.
• HR-Leistungsmanagement
  • Abstimmung der Verantwortlichkeiten für das Nutzenmanagement mit den individuellen Leistungszielen – damit Klarheit darüber besteht, wofür Menschen verantwortlich und rechenschaftspflichtig sind, einschließlich der Umsetzung der Veränderungen, von denen die Nutzenrealisierung abhängt; und
  • Abstimmung der Verantwortlichkeiten für das Nutzenmanagement mit den Belohnungs- und Anerkennungsprozessen. Finanzielle Belohnungen sind nicht immer der beste Weg, Menschen zu motivieren, aber Unstimmigkeiten zwischen gewünschten Verhaltensweisen und den Belohnungs- und Anerkennungssystemen der Organisation können ein echtes Hindernis für den Fortschritt darstellen, da sie widersprüchliche Botschaften darüber senden, was als wichtig erachtet wird.

Die Entwicklung eines Portfolio-Ansatzes für das Nutzenmanagement hilft sicherzustellen:

• Konsistente Ausrichtung von Projekten an den Portfolio-Zielen.
• Bewährte Praktiken sind über alle Projekte hinweg wiederholbar.
• Doppelzählungen, bei denen dieselben Nutzen von mehr als einer Initiative beansprucht und zur Rechtfertigung verwendet werden, werden minimiert.
• Erkenntnisse werden gewonnen und breiter angewendet.
• Die Nutzenrealisierung wird optimiert.

Ein portfolio-basierter Ansatz für das Nutzenmanagement umfasst sechs Hauptelemente:

• Einheitliche Nutzenberechtigunsregeln dazu, wie Nutzen kategorisiert, quantifiziert, bewertet und validiert werden, um eine faire Investitionsbewertung, Portfolio-Priorisierung und Verfolgung der Nutzenrealisierung zu ermöglichen.
• Ein portfolio-ebener Nutzenrealisierungsplan, der die in der kommenden Planungsperiode zu realisierenden Nutzen zeigt, analysiert nach: Nutzenkategorie; den Stakeholdern/Geschäftseinheiten, die sie erhalten werden; und Auswirkungen analysiert nach Monaten oder Quartalen.
• Neubewertung der Projektnutzen an regelmäßigen Stufen-/Phasentoren - bewährte Praxis ist die Anwendung der Technik der 'stufenweisen Freigabe von Mitteln', bei der die Finanzierung für jede Projektphase nur bestätigt wird, wenn die entsprechende Tor-Überprüfung erfolgreich bestanden wird – und die Finanzierung auf das beschränkt wird, was erforderlich ist, um die Initiative zur nächsten Überprüfung zu bringen.
• Wirksame Vorkehrungen zur Verwaltung von Nutzen nach Projektabschluss – in vielen Fällen werden Nutzen erst nach Projektabschluss realisiert. Ein Portfolio-Ansatz kann dabei helfen, indem er eine angemessene Übergabe der Verantwortung an den entsprechenden Nutzeninhaber gewährleistet (unterstützt durch den Portfolio-Nutzenmanager) und indem Nutzen aus abgeschlossenen Initiativen in den Portfolio-Nutzenrealisierungsplan und das Nutzen-Dashboard/Fortschrittsbericht einbezogen werden.
• Nutzenverfolgung und -berichterstattung auf Portfolio-Ebene - durch die Verwendung eines Portfolio-Nutzen-Dashboards/Fortschrittsberichts, das eine wirksame Überwachung der Nutzenrealisierung gegen den Plan durch das Senior Management ermöglicht und bestimmt, wann Korrekturmaßnahmen erforderlich sind.
• Robuste Nachimplementierungs-Überprüfungen - die es ermöglichen, Erkenntnisse zu identifizieren und anzuwenden sowie Referenzklassendaten zu erfassen, um Prognosen für neue Initiativen zu informieren.

Effektives Nutzenmanagement erfordert, dass sich Projekt-, Programm- und Portfolio-Gremien nicht nur auf die Lieferung konzentrieren, sondern auf die Nutzenrealisierung. Über die Gremienaufsicht hinaus sind aus Sicht des Nutzenmanagements und der -realisierung die folgenden Schlüsselrollen beteiligt:

• Initiative Sponsor - die Person, die dafür verantwortlich ist, dass ein Projekt seine Ziele erreicht und die Nutzenrealisierung optimiert.
• Nutzenverantwortliche – die für die Realisierung einzelner Nutzen verantwortlich sind. Beispiele für Nutzenverantwortliche sind in Tabelle 1 dargestellt.
• Nutzenmanager - normalerweise in das Projekt-, Programm- und/oder Portfolio-Management-Office eingebettet, die einen Nutzenrealisierungs-Support-Service für Sponsoren und Nutzenverantwortliche bereitstellen.

Tabelle 1 Beispiele für Nutzenverantwortliche

Das Enterprise Portfolio Management Office (EPMO) spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle – Iain Fraser, ehemaliger Vorsitzender des PMI Board of Directors, sagt, sie "können die Verfechter der Nutzen im Namen jeder Organisation sein. Die Annahme des Konstruierens, Vergleichens, Bestätigens und Abschließens von Nutzen aus jeder Investition kann erheblich dabei helfen, integrierte Leistungsdaten auf die Ebene der Organisationsstruktur zu bringen, die angemessen ist. Das EPMO ist ideal positioniert, um der Kanal für BRM-Einsatz und dessen Nachhaltigkeit zu sein."

Die effektive Verwaltung von Nutzen erfordert einen Wandel von einer lieferungsorientierten Kultur, bei der der Fokus auf der Bereitstellung von Fähigkeiten nach Zeit-, Kosten- und Qualitätsstandards liegt, hin zu einer wertorientierten Kultur, bei der die Optimierung der Nutzenrealisierung und der Kapitalrendite aus den verfügbaren Ressourcen im Vordergrund steht.

Dies kann dadurch erleichtert werden, dass man zunächst erkennt, dass die erfolgreiche Implementierung des Benefits Management an sich ein Geschäftsveränderungsprogramm ist. Zweitens sollte man nicht zu ungeduldig sein. Neues Verhalten wird nicht über Nacht entstehen, aber wenn Benefits Management-Prozesse konsequent angewendet werden, unterstützt durch eine Governance, die sich auf die Nutzenrealisierung konzentriert, dann wird eine Verhaltensänderung folgen.

Umfassende Anleitung wird in der neuesten und vollständig aktualisierten 3. Auflage von Managing Benefits (2024) bereitgestellt.

APMG bietet auch ein Zertifizierungsprogramm an, das es Projektfachkräften ermöglicht, ihr Verständnis und ihre Fähigkeit zur Anwendung der Prinzipien, Praktiken und Techniken des Nutzenmanagements zu demonstrieren.

• Nutzen sind nicht nur eine Dimension von Portfolio-, Programm- und Projektmanagement; vielmehr sind sie die Begründung für die Investition von Steuergeldern und Aktionärsmitteln in Veränderungsinitiativen.
• Nutzen sind die Verbindung zwischen Portfolio-Zielen und einzelnen Projekten – als solche repräsentieren sie konsistente und maßgeschneiderte Messgrößen des strategischen Beitrags.
• Benefits Management ist eine aktive, zukunftsgerichtete Stakeholder-Engagement-Praxis, nicht eine rückblickende passive Übung, die sich darauf konzentriert, das Projekt zu rechtfertigen.