Sztuka identyfikowania korzyści projektu

Zarządzanie Korzyściami - Optymalizacja Zwrotu z Inwestycji autorstwa Steve Jenner definiuje korzyść jako „wymierną poprawę wynikającą ze zmiany [tj. rezultaty], która jest postrzegana jako pozytywna przez jednego lub więcej interesariuszy i która przyczynia się do celów organizacyjnych (w tym strategicznych)". Akt definiowania korzyści stanowi kluczową część początkowej praktyki „Identyfikacji i Kwantyfikacji" w cyklu zarządzania korzyściami, która stanowi solidną podstawę do:

1. świadomej analizy opcji w progresywnym rozwoju uzasadnienia biznesowego programu/projektu pod względem wykonalności (ryzyka), przystępności cenowej (koszty) i co najważniejsze, pożądalności (korzyści).
2. oceny inwestycji finalnego uzasadnienia biznesowego w celu porównania całkowitych kosztów całego cyklu życia (zarówno nakłady kapitałowe, jak i operacyjne) z zwrotem z inwestycji poprzez oczekiwane korzyści do realizacji.
3. priorytetyzacji portfela, która powinna skutkować zoptymalizowanym wkładem korzyści w strategiczne cele organizacji.
4. zarządzania realizacją korzyści w służbie operacyjnej w celu urzeczywistnienia tych nowych celów strategicznych.

Dlatego korzyści powinny stanowić główną przyczynę każdego procesu podejmowania decyzji inwestycyjnych kapitałowych. W związku z tym, podczas początkowej identyfikacji korzyści w ramach ćwiczenia mapowania korzyści, ważne jest konsekwentne artykułowanie wymiernej poprawy wynikającej ze zmiany w sposób ustrukturyzowany, aby umożliwić progresywną obiektywną ocenę planu korzyści względem uzasadnienia biznesowego. Powodem tego jest to, że korzyści przedstawione w uzasadnieniu biznesowym używanym do ciągłego uzasadnienia biznesowego mają więcej sensu, jeśli oba dokumenty bazowe pozostają wyrównane i zatwierdzone w tym samym czasie.

Aby umieścić korzyści na solidnych podstawach, typ korzyści powinien odwoływać się do tych kategorii korzyści komunikowanych w ramach zarządzania korzyściami portfela organizacji, a te kategorie korzyści są z kolei wykorzystywane w ramach zarządzania portfelem do kategoryzowania inwestycji względem nowych celów strategicznych. Na przykład, kategoria korzyści „efektywność - możliwa do spieniężenia" byłaby zazwyczaj zapisana jako [zwiększone oszczędności kosztów o „X"% w ciągu „Y" lat]. 

To znaczy, [mierzalna poprawa za pomocą czasownika] o [typ korzyści] w wysokości [kwota jako procent lub zakres danych] w okresie [okres czasu]. W związku z tym, poszukiwane korzyści powinny wyrażać wstępną koncepcję tego, co zamierza osiągnąć potrzeba strategiczna (tj. korzyści dla organizacji sponsorującej, które mają zostać dostarczone w wyniku jakiejkolwiek inwestycji kapitałowej). Poszukiwane korzyści powinny obejmować potencjał dostarczenia zwiększonej wartości (tam gdzie to możliwe), przy jednoczesnym pomyślnym realizowaniu strategii. Ponieważ zarządzanie korzyściami i wartością to wzajemnie wspierające się dyscypliny zajmujące się dostarczaniem wartości za pieniądze. 

Przewodnik po skutecznym zarządzaniu korzyściami w dużych projektach zaleca następujące kryteria, które każdy może wykorzystać do walidacji dowolnego typu korzyści. Mianowicie, korzyść:

1. z definicji powinna być mierzalna – jeśli nie jest, nie można twierdzić, że została zrealizowana.
2. jest ulepszeniem wynikającym z rezultatu (końcowego wyniku) zmiany. Korzyść to nie sama zmiana.
3. jest kwestią postrzegania – interesariusze różnie wartościują te same korzyści. Jako taka, korzyść dla jednego interesariusza może być szkodą (wynikiem postrzeganym jako negatywny) dla innego.
4. tworzy wyraźny związek między namacalnymi rezultatami, możliwościami, wynikami i korzyściami z – nowymi celami strategicznymi.
5. zapewnia, że wysiłki, zasoby i inwestycje są zgodne z osiąganiem celów organizacyjnych (w tym strategicznych).

Oprócz powyższego, Stephen Jenner zaleca również potwierdzenie:

1. Właściciela korzyści i jego zgody na ponoszenie odpowiedzialności za korzyść, szczególnie za wymagane umożliwiające zmiany biznesowe. Należy zauważyć, że odpowiedzialność to osobisty wybór, trzeba chcieć być rozliczanym za realizację korzyści.
2. Jak organizacja sponsorująca będzie wiedziała, czy korzyść została faktycznie zrealizowana (tj. jakie będą używane linie bazowe i miary)?
3. Jaka jest skala oczekiwanej korzyści (tj. ile?) i kiedy zostanie zrealizowana (tj. narastanie lub trajektoria do pełnej realizacji korzyści z uwzględnieniem okresu zapoznania z nowymi i ulepszonymi sposobami pracy)?
4. Która część organizacji, lub jej fragment, faktycznie zostanie ulepszona przez oczekiwaną korzyść?
5. Do którego nowego celu strategicznego przyczynia się korzyść i jak silny jest ten wkład np. logiczny/empiryczny, bezpośredni/pośredni?

Zbyt wiele organizacji ma trudności z wykazaniem rzeczywistych ulepszeń wydajności poprzez pojawiające się i prognozowane korzyści, które powinny być zrealizowane w praktyce, szczególnie gdy korzyści nie zostały właściwie zidentyfikowane i zmierzone od początku w studium przypadku biznesowego. Należy uznać, że zarządzanie korzyściami to nie kolejny aspekt zarządzania programem czy projektem, ale raczej uzasadnienie dla analizy opcji, oceny inwestycji i ustalania priorytetów portfela w każdym podejmowaniu decyzji o inwestycjach kapitałowych względem dostępnych zasobów organizacyjnych. Jako takie, należy zachować ostrożność przy identyfikowaniu i deklarowaniu jakiejkolwiek korzyści, aby upewnić się, że opisuje ona krytyczne czynniki sukcesu, które mogą być wykorzystane przez organizację sponsorującą do określenia pomyślnej realizacji strategii poprzez programy i projekty. 

1. APMG International (2014). Managing Benefits autorstwa Steve Jenner, 2. wydanie. The Stationery Office, Norwich.
2. Infrastructure and Projects Authority (2017). Przewodnik po skutecznym zarządzaniu korzyściami w dużych projektach. Dostępny pod adresem: https://www.gov.uk/government/publications/guide-for-effective-benefits-management-in-major-projects
3. Building Queensland (2020). Przewodnik mapowania logiki inwestycyjnej (Struktura rozwoju przypadku biznesowego 3^cie wydanie. Dostępny pod adresem: https://buildingqueensland.qld.gov.au/wp-content/uploads/2020/04/Investment-Logic-Mapping-Guide.pdf
4. Antonio-Nieto Rodriguez, A. & Speculand, R. (2021). Zbiór wiedzy o wdrażaniu strategii. Strategy Implementation Institute, Wielka Brytania.