Zrozumienie korzyści z projektu

Korzyści są definiowane jako wymierne ulepszenia wynikające ze zmian, które są postrzegane jako pozytywne przez jednego lub więcej interesariuszy i które przyczyniają się do realizacji celów organizacyjnych (w tym strategicznych). Ta definicja podkreśla cztery kluczowe punkty:

• Po pierwsze, korzyści reprezentują wymierne ulepszenie - korzyści zazwyczaj obejmują: zwiększenie przychodów lub redukcję kosztów; spełnienie wymogu prawnego lub regulacyjnego; utrzymanie obecnych systemów i zasobów, a tym samym uniknięcie negatywnych konsekwencji ich awarii; oraz poprawę usług lub rezultatów, lub zmniejszenie ryzyka ich osiągnięcia. W każdym przypadku ulepszenie powinno być wymierne – abyśmy mogli ocenić, czy warto inwestować środki podatników lub akcjonariuszy w realizację korzyści i w odpowiednim czasie określić, czy planowane korzyści rzeczywiście zostały zrealizowane w praktyce.
• Po drugie, ktoś otrzymuje korzyść – zazwyczaj sama organizacja lub jej klienci; a w sektorze publicznym, grupy obywateli lub szersze społeczeństwo. Ten punkt jest kluczowy, ponieważ oznacza:
  • Przy określaniu skali lub wartości korzyści musimy zaangażować nie zespół projektowy, ale raczej odbiorcę korzyści lub właściciela korzyści – więcej na ten temat poniżej; oraz
  • Nacisk w zarządzaniu korzyściami kładzie się mniej na pasywne śledzenie wstecz względem prognoz, a bardziej na aktywne, przyszłościowe zaangażowanie interesariuszy w całym cyklu życia projektu.
• Po trzecie, korzyści reprezentują wymierne ulepszenia, które dowodzą osiągnięcia celów organizacyjnych i strategicznych. Jak mówi PMI, "Korzyści projektowe można uznać za synonimiczne z pozytywnym wpływem strategicznym". To ma fundamentalne znaczenie – nie powinniśmy zaczynać od projektu i badać, jakie korzyści mogą zostać zrealizowane; raczej powinniśmy zacząć od określenia, jakie korzyści są wymagane, a następnie określić zakres projektu lub programu tak, aby dostarczyć te korzyści.
• Po czwarte, powyższa definicja nie odnosi się do projektów, ale do zmian. Rzeczywiście, jak stwierdza Praxis Framework, "Realizacja korzyści jest siłą napędową każdego projektu, programu lub portfela." Aby podkreślić ten punkt – korzyści są uzasadnieniem dla inwestycji w projekty, programy i portfele, a nie środkiem do usprawiedliwienia projektu lub programu.

Ten proces został zilustrowany na Rysunku 1 – należy zauważyć, że chociaż poszczególne praktyki są ogólnie sekwencyjne, ich skuteczne działanie wymaga iteracyjnych pętli sprzężenia zwrotnego w całym procesie.

Przyjrzyjmy się tym pięciu praktykom nieco bardziej szczegółowo.

Tutaj zajmujemy się podejściami do identyfikacji korzyści (w tym poprzez mapowanie korzyści), a także prognozowaniem skali spodziewanej poprawy. Niestety badania wskazują, że korzyści są często przeszacowywane w celu uzyskania finansowania. Rozwiązania obejmują: rozpoczynanie z myślą o końcowym celu; walidację korzyści z właścicielami korzyści; oraz ujmowanie korzyści w budżetach, celach wydajności itp. – więcej o tych rozwiązaniach poniżej.

Obejmuje to analizę opcji, ocenę inwestycji i priorytetyzację portfela w celu zapewnienia, że zasoby są alokowane do tych projektów, które indywidualnie i zbiorowo reprezentują najlepszą wartość za pieniądze/zwrot z inwestycji.

Po zidentyfikowaniu, oszacowaniu, wycenie i ocenie korzyści w celu potwierdzenia uzasadnienia inwestycji, musimy zaplanować ich realizację.  Obejmuje to zapewnienie odpowiedzialności i przejrzystości realizacji zidentyfikowanych korzyści, zmian, od których są one uzależnione, złagodzenie wszelkich negatywnych skutków oraz identyfikację i wykorzystanie korzyści nieoczekiwanych (nieplanowanych). Kluczowe dokumenty planowania korzyści to:

• Strategia Zarządzania Korzyściami – dokument opisujący sposób zarządzania korzyściami w projekcie lub programie;
• Profil Korzyści - krótkie podsumowanie kluczowych danych dotyczących korzyści: typ/kategoria korzyści, skala wpływu, narastanie i spadek, właściciel korzyści oraz odpowiednie miary;
• Rejestr Korzyści – który łączy profile korzyści w jednym dokumencie); oraz
• Plan Realizacji Korzyści - pokazujący trajektorię realizacji korzyści z projektu. Plan ten stanowi następnie punkt odniesienia, względem którego realizacja korzyści będzie śledzona i monitorowana.

Optymalizacja realizacji korzyści w praktyce poprzez aktywne śledzenie i zarządzanie planowanymi korzyściami aż do ich osiągnięcia; wychwytywanie i wykorzystywanie korzyści emergentnych (nieplanowanych); oraz minimalizowanie i łagodzenie wszelkich szkód. Śledzenie realizacji korzyści to coś, z czym wielu boryka się w praktyce, ale można to ułatwić poprzez:

• Przejrzystość co do tego, czym jest korzyść i jak będzie mierzona;
• Raport dashboardowy porównujący prognozowane korzyści z korzyściami zrealizowanymi; oraz
• Skupienie się na 3 najważniejszych korzyściach z każdego projektu (zastosowanie zasady 80:20 lub Zasady Pareto).

Przegląd w całym cyklu życia projektu, zapewniający i gwarantujący, że:

• Korzyści do osiągnięcia są możliwe do zrealizowania i nadal stanowią wartość za pieniądze;
• Zostały podjęte odpowiednie działania w zakresie monitorowania, zarządzania i ewaluacji korzyści;
• Realizacja korzyści jest skutecznie zarządzana; oraz
• Wnioski są wyciągane zarówno dla bieżącego projektu, jak i jako podstawa dla bardziej skutecznych praktyk zarządzania korzyściami w ogóle.

Zdefiniowane praktyki nie są jednak rozwiązaniem typu „cudowny środek". Rzeczywiście, Boston Consulting Group raportowała, że w odniesieniu do zarządzania korzyściami, „Zainteresowanie jest wysokie, ale niewielu robi to dobrze". Rozwiązanie tego problemu zależy od przestrzegania szeregu zasad, które stanowią fundamenty, na których buduje się skuteczne zarządzanie korzyściami.

Zasady, które stanowią podstawę skutecznego zarządzania korzyściami, przedstawiono w kolumnach modelu na Rysunku 2.

Przyjrzyjmy się tym siedmiu zasadom bardziej szczegółowo.

Zauważyliśmy powyżej, że korzyści to wymierne ulepszenia wynikające ze zmian, które przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacyjnych (w tym strategicznych).

Zrozumienie wkładu projektów w realizację celów organizacji jest w związku z tym sednem zarządzania korzyściami. Ułatwia to opracowanie ogólnoportfelowego systemu kategoryzacji korzyści, który zapewnia „jasną ścieżkę widzenia" od intencji strategicznych do korzyści z projektów i vice versa – co IPA określa jako „dwukierunkową możliwość śledzenia". Jednak kluczowe jest zauważenie, że jak stwierdza PMI, „Nie istnieje standardowy schemat kategoryzacji korzyści. Każda organizacja musi zdefiniować i uzgodnić kategorie korzyści, które są istotne dla pomyślnej realizacji."

Powszechnym błędem jest rozpoczynanie od konkretnego projektu, a następnie poszukiwanie korzyści, które mogą z niego wyniknąć. Rezultatem jest zazwyczaj zmarnowany wysiłek na zarządzanie korzyściami, które są przeszacowane w celu uzyskania finansowania.

Rozwiązaniem jest przyjęcie inicjatyw zmian kierowanych korzyściami, które rozpoczynają się z myślą o celu końcowym, gdzie zakres inicjatywy jest determinowany przez wymagane korzyści.  

Jak mówią Flyvbjerg i Gardner, "Projekty nie są celami samymi w sobie. Projekty to sposób osiągania celów." Dlatego przy tworzeniu mapy korzyści w ramach praktyki identyfikacji i kwantyfikacji, zacznij od problemu, który próbujesz rozwiązać lub możliwości, którą chcesz wykorzystać. Następnie zastanów się, jakie korzyści zostałyby zrealizowane, gdyby problem został rozwiązany. Dopiero wtedy rozważ, jaki powinien być zakres inicjatywy – jak ilustruje to Rysunek 4.

Jeśli inicjatywy zmian nie są realizowane skutecznie lub są dostarczane z opóźnieniem, nieuchronnie będzie to miało negatywny wpływ na realizację korzyści. W związku z tym zdyscyplinowane i powtarzalne metody realizacji projektów i programów są czynnikami umożliwiającymi osiągnięcie korzyści. Poza tym należy również zwrócić uwagę na strategie takie jak:

• Rygorystyczna brama startowa, aby od samego początku wszystko właściwie ustawić.
• Podążanie za radą Flyvbjerga i Gardnera, aby „budować z klocków Lego" – stosowanie modułowych i przyrostowych metod dostawy.
• Zapewnienie, że projekty są tym, co Cooper nazywa „obciążonymi od przodu", z solidnym planowaniem, projektowaniem i rozwojem. Wyniki są imponujące – według IPA: „projekty, które skupiły się na obciążeniu od przodu, oszczędzają czas i koszty w harmonogramie. Są zwykle o 20% tańsze i o 10–15% szybsze niż przeciętne projekty oraz znacznie szybsze i tańsze niż słabo zdefiniowane projekty."

Wszędzie tam, gdzie to możliwe, korzyści i ich miary powinny być zintegrowane z systemami zarządzania wydajnością operacyjną i zasobami ludzkimi (HR) organizacji. Obejmuje to:

• Zarządzanie wydajnością operacyjną
  • Powiązanie miar korzyści z kluczowymi wskaźnikami wydajności (KPI) organizacji i wykorzystanie danych dostępnych z systemu informacji zarządczej w celu zminimalizowania dodatkowych kosztów nowych systemów pomiarowych do śledzenia i raportowania realizacji korzyści; oraz
  • Wbudowanie korzyści w plany biznesowe i budżety. Jest to technika „księgowania korzyści", gdzie korzyści są odzwierciedlone w zrewidowanych budżetach, celach dotyczących liczby pracowników, kosztach jednostkowych oraz planach i celach wydajności.
• Zarządzanie wydajnością HR
  • Dostosowanie odpowiedzialności za zarządzanie korzyściami do celów wydajności poszczególnych osób – tak aby było jasne, za co ludzie są odpowiedzialni i rozliczalni, w tym za wdrażanie zmian, od których zależy realizacja korzyści; oraz
  • Dostosowanie odpowiedzialności za zarządzanie korzyściami do procesów nagradzania i uznania. Nagrody finansowe nie zawsze są najlepszym sposobem motywowania ludzi, ale niespójności między pożądanymi zachowaniami a systemami nagradzania i uznania organizacji mogą stanowić prawdziwą przeszkodę w postępie, ponieważ wysyłają mieszane sygnały o tym, co jest uważane za ważne.

Opracowanie podejścia portfelowego do zarządzania korzyściami pomaga zapewnić:

• Konsekwentne dopasowanie projektów do celów portfela.
• Dobre praktyki są powtarzalne we wszystkich projektach.
• Podwójne liczenie, gdy te same korzyści są zgłaszane przez więcej niż jedną inicjatywę i używane do jej uzasadnienia, jest minimalizowane.
• Wnioski są wyciągane i stosowane szerzej.
• Realizacja korzyści jest optymalizowana.

Portfelowe podejście do zarządzania korzyściami obejmuje sześć głównych elementów:

• Spójne zasady kwalifikowalności korzyści dotyczące tego, jak korzyści są kategoryzowane, kwantyfikowane, wyceniane i walidowane, co ułatwia rzetelną ocenę inwestycji, ustalanie priorytetów portfela i śledzenie realizacji korzyści.
• Plan realizacji korzyści na poziomie portfela pokazujący korzyści do zrealizowania w nadchodzącym okresie planowania, analizowane według: kategorii korzyści; interesariuszy/jednostki biznesowej, która je otrzyma; oraz wpływu analizowanego według miesięcy lub kwartałów.
• Ponowna ocena korzyści projektu w regularnych bramkach etapów/faz - dobrą praktyką jest stosowanie techniki „etapowego uwalniania finansowania", gdzie finansowanie każdej fazy projektu jest potwierdzane tylko wtedy, gdy odpowiednia bramka kontrolna zostanie pomyślnie przejdą – a finansowanie jest ograniczone do kwoty wymaganej do przeprowadzenia inicjatywy do kolejnego przeglądu.
• Skuteczne rozwiązania do zarządzania korzyściami po zamknięciu inicjatywy – w wielu przypadkach korzyści są realizowane dopiero po zakończeniu projektu. Podejście portfelowe może pomóc w rozwiązaniu tego problemu poprzez zapewnienie odpowiedniego przekazania odpowiedzialności właściwemu właścicielowi korzyści (wspieranemu przez menedżera korzyści portfela) oraz przez włączenie korzyści z zamkniętych inicjatyw do planu realizacji korzyści portfela i pulpitu korzyści/raportu postępów.
• Śledzenie i raportowanie korzyści na poziomie portfela - poprzez użycie pulpitu korzyści portfela/raportu postępów, co umożliwia skuteczny nadzór wyższego kierownictwa nad realizacją korzyści w stosunku do planu i określenie, kiedy wymagane są działania naprawcze.
• Solidne przeglądy po wdrożeniu - umożliwiające identyfikację i zastosowanie wyciągniętych wniosków, a także gromadzenie danych klasy referencyjnej do informowania prognoz dotyczących nowych inicjatyw.

Skuteczne zarządzanie korzyściami wymaga, aby rady projektów, programów i portfeli koncentrowały się nie tylko na realizacji, ale także na urzeczywistnianiu korzyści. Poza nadzorem rady, z perspektywy zarządzania korzyściami i ich urzeczywistniania, kluczowe role obejmują:

• Sponsor Inicjatywy - osoba odpowiedzialna za osiągnięcie przez projekt jego celów i optymalizację urzeczywistniania korzyści.
• Właściciele Korzyści – którzy są odpowiedzialni za urzeczywistnienie poszczególnych korzyści. Przykłady właścicieli korzyści przedstawiono w Tabeli 1.
• Menedżerowie ds. Korzyści - zwykle osadzeni w biurze zarządzania projektami, programami i/lub portfelem, którzy świadczą usługi wsparcia dla urzeczywistniania korzyści sponsorom i właścicielom korzyści.

Tabela 1 Przykłady właścicieli korzyści

Biuro Zarządzania Portfelem Przedsiębiorstwa (EPMO) również odgrywa kluczową rolę – Iain Fraser, były Przewodniczący Rady Dyrektorów PMI mówi, że mogą oni "być rzecznikami korzyści w imieniu każdej organizacji. Przyjęcie konstruowania, porównywania, potwierdzania i podsumowywania korzyści z każdej inwestycji może znacznie pomóc w dostarczeniu zintegrowanych danych o wydajności na poziom struktury organizacyjnej, który jest właściwy. EPMO jest idealnie umiejscowione, aby być przewodnikiem dla wdrożenia BRM i jego trwałości."

Skuteczne zarządzanie korzyściami wymaga przejścia od kultury skoncentrowanej na dostarczaniu, gdzie nacisk położony jest na dostarczanie możliwości zgodnie ze standardami czasu, kosztów i jakości, do kultury skoncentrowanej na wartości, gdzie głównym celem jest optymalizacja realizacji korzyści i zwrotu z inwestycji z dostępnych zasobów.

Można to ułatwić poprzez najpierw uznanie, że skuteczne wdrożenie zarządzania korzyściami to program zmian biznesowych sam w sobie. Po drugie, nie należy być zbyt niecierpliwym. Nowe zachowania nie pojawią się z dnia na dzień, ale jeśli procesy zarządzania korzyściami będą stosowane konsekwentnie, wspierane przez nadzór skupiony na realizacji korzyści, to zmiana zachowań nastąpi.

Kompleksowe wytyczne są zawarte w najnowszym i w pełni zaktualizowanym 3. wydaniu Managing Benefits (2024).

APMG oferuje również system certyfikacji, który umożliwia specjalistom projektowym wykazanie swojego zrozumienia i umiejętności zastosowania zasad, praktyk i technik zarządzania korzyściami.

• Korzyści to nie tylko jeden wymiar zarządzania portfelem, programem i projektami; są one raczej uzasadnieniem dla inwestowania funduszy podatników i akcjonariuszy w inicjatywy zmian.
• Korzyści są połączeniem między celami portfela a poszczególnymi projektami – jako takie reprezentują spójne i dostosowane miary strategicznego wkładu.
• Zarządzanie Korzyściami to aktywna, przyszłościowa praktyka angażowania interesariuszy, a nie wsteczna, pasywna aktywność skupiona na uzasadnianiu projektu.