Budowanie zaangażowania kadry kierowniczej: Lekcje od czterech mądrych przewodników

Chociaż te zasady są ze sobą powiązane i wzajemnie się wspierają, Zasada 1 Zaangażowanie Kadry Kierowniczej ma szczególne znaczenie. Jak stwierdza raport Economist Intelligence Unit, zaangażowanie kadry kierowniczej w zarządzanie portfelem oraz aktywne wspieranie tego procesu jest szczególnie ważne w:

• Zapewnieniu niezbędnych zasobów, od których zależy skuteczne zarządzanie portfelem;
• Wspieraniu wymaganej zmiany kulturowej poprzez zachęcanie interesariuszy do współpracy w dążeniu do wspólnych celów, a nie interesów opartych na strukturach silosowych; oraz
• Promowaniu skutecznej komunikacji i współpracy między tymi, którzy formułują strategię, a tymi, którzy biorą udział w jej realizacji.

Ale jak skutecznie zaangażować naszą kadrę kierowniczą?  Cóż, kluczowe są trzy główne strategie.

Kilka lat temu przemawiałem na konferencji w Londynie. Antonio Nieto-Rodriguez (były globalny przewodniczący PMI) prowadził sesję, która badała, dlaczego wyżsi menedżerowie nie angażują się aktywnie w realizację projektów i portfeli. Odpowiedź publiczności brzmiała zasadniczo: "wyżsi menedżerowie po prostu tego nie rozumieją".  Ale zostałem z pytaniem – "jeśli twój projekt nie może wykazać wkładu, jaki wniesie do strategicznych celów organizacji, dlaczego wyżsi menedżerowie mieliby być zainteresowani?" 

Jak więc wykazać strategiczny wkład? Cóż, jak mówi PMI[1], "Korzyści z projektów można uznać za synonim pozytywnych wpływów strategicznych".  Tak więc strategią numer 1 jest opracowanie struktury kategoryzacji korzyści portfela, która zapewnia jasną linię wzroku od celów portfela przez korzyści do inicjatyw. Wtedy jest powód, dla którego twoi dyrektorzy mają być zainteresowani twoimi inicjatywami zmian.

Arystoteles powiedział: „Jesteśmy tym, co robimy wielokrotnie." Udział, gdy jest dobrze zarządzany, prowadzi do zaangażowania, a z kolei do zobowiązania. Dlatego angażuj kierownictwo w zarządzanie portfelem, a w szczególności w:

• Konferencje decyzyjne/ćwiczenia priorytetyzacji portfela, gdzie kierownictwo otwarcie debatuje i kwestionuje względne zalety inicjatyw poddawanych przeglądowi. W ten sposób organ zarządzający portfelem dochodzi do zbiorowej decyzji w sprawie składu portfela;
• Regularne monitorowanie postępów portfela; oraz
• Bramy etapów/faz i przeglądy portfela, gdzie czasami będą wymagane trudne decyzje o wstrzymaniu inicjatyw.

Laura Barnard mówi, że nie powinniśmy sprzedawać wartości PfMO zespołowi wykonawczemu; powinniśmy pokazać im tę wartość, i radzi wykorzystanie „mapy drogowej realizacji wpływu". Podobnie, w Managing Portfolios, Craig Kilford podkreśla wagę uzgodnienia „planu doświadczenia wartości" z komitetem portfela, aby wyróżnić konkretne ulepszenia, które zobaczą i kiedy.

Jak mówi Craig, "Inwestowanie wysiłku w ten sposób, od samego początku, jest fundamentalne dla umocnienia podstaw portfela, które ułatwią przyszłe postawy i zachowania współpracy poprzez odpowiedź na pytanie 'Co my z tego będziemy mieć'."

W następnych dwóch Managing Portfolios Insights będziemy analizować radę Elli Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

Zainteresowany naszym Managing Portfolios Certification? kliknij TUTAJ, aby dowiedzieć się więcej!