Costruire il coinvolgimento dei dirigenti: lezioni da quattro sagge guide

Sebbene questi principi siano interconnessi e si sostengano a vicenda, il Principio 1 Coinvolgimento della Dirigenza riveste particolare importanza. Come afferma un rapporto dell'Economist Intelligence Unit, il coinvolgimento della dirigenza e la sua attiva promozione della gestione del portafoglio sono particolarmente importanti per:

• Fornire le risorse necessarie da cui dipende un'efficace gestione del portafoglio;
• Supportare il cambiamento culturale richiesto incoraggiando le parti interessate a collaborare nel perseguimento di obiettivi condivisi piuttosto che di interessi settoriali; e
• Promuovere una comunicazione e cooperazione efficaci tra coloro che formulano la strategia e coloro che sono coinvolti nella sua attuazione.

Ma come coinvolgere efficacemente i nostri dirigenti?  Ebbene, tre strategie chiave sono fondamentali.

Qualche anno fa stavo parlando a una conferenza a Londra. Antonio Nieto-Rodriguez (ex presidente globale di PMI) stava presentando una sessione che esplorava perché i dirigenti senior non sono attivamente coinvolti nella consegna di progetti e portafogli. La risposta del pubblico era essenzialmente: "i dirigenti senior semplicemente non capiscono". Ma io mi sono trovato a chiedermi: "se il tuo progetto non può dimostrare il contributo che apporterà agli obiettivi strategici dell'organizzazione, perché i dirigenti senior dovrebbero essere interessati?" 

Come facciamo allora a dimostrare il contributo strategico? Beh, come dice PMI[1], "I benefici del progetto possono essere considerati sinonimi di impatti strategici positivi". Quindi la strategia numero 1 è sviluppare un framework di categorizzazione dei benefici del portafoglio che fornisca una chiara linea di vista dagli obiettivi del portafoglio ai benefici alle iniziative. Allora c'è una ragione perché i vostri dirigenti siano interessati alle vostre iniziative di cambiamento.

Aristotele disse: "Siamo quello che facciamo ripetutamente." La partecipazione, quando è ben gestita, porta al coinvolgimento e a sua volta all'impegno. Quindi coinvolgete i dirigenti nella gestione del portafoglio, e in particolare in:

• Conferenze decisionali/esercizi di prioritizzazione del portafoglio, dove i dirigenti dibattono apertamente e mettono in discussione i rispettivi meriti delle iniziative sotto esame. In questo modo, l'organo di governance del portafoglio arriva a una decisione collettiva sulla composizione del portafoglio;
• Monitoraggio regolare dei progressi del portafoglio; e
• Stage/phase gate e revisioni del portafoglio, dove talvolta saranno richieste decisioni difficili per fermare le iniziative.

Laura Barnard dice che non dovremmo vendere il valore del PfMO al team esecutivo; dovremmo mostrare loro il valore, e consiglia l'uso di una 'roadmap di consegna dell'impatto'.  Allo stesso modo, in Managing Portfolios, Craig Kilford sottolinea l'importanza di concordare un 'piano di esperienza del valore' con il comitato di portfolio per evidenziare i miglioramenti specifici che vedranno, e quando.

Come dice Craig, "Investire impegno in questo modo, e fin dall'inizio, è fondamentale per consolidare le basi del portafoglio che faciliteranno futuri atteggiamenti e comportamenti collaborativi affrontando la domanda 'Cosa ci guadagniamo noi?'"

Nei prossimi due Managing Portfolios Insights esamineremo il consiglio di Ella Fitzgerald – 'Tain't What You Do (It's The Way That Cha Do It)'.

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