Comprendere i Vantaggi del Progetto

I benefici sono definiti come i miglioramenti misurabili derivanti dal cambiamento, che sono percepiti come positivi da uno o più stakeholder e che contribuiscono agli obiettivi organizzativi (compresi quelli strategici). Questa definizione evidenzia quattro punti cruciali:

• In primo luogo, i benefici rappresentano un miglioramento misurabile - i benefici tipicamente includono: l'aumento dei ricavi o la riduzione dei costi; il rispetto di un requisito legale o normativo; il mantenimento dei sistemi e asset attuali evitando così le conseguenze negative del loro fallimento; e il miglioramento dei servizi o dei risultati, o la riduzione dei rischi per il loro raggiungimento. In ciascun caso il miglioramento dovrebbe essere misurabile – così da poter valutare se vale la pena investire i fondi dei contribuenti o degli azionisti per realizzare i benefici e, a tempo debito, determinare se i benefici pianificati sono stati effettivamente realizzati nella pratica.
• In secondo luogo, qualcuno riceve il beneficio – tipicamente l'organizzazione stessa o i suoi clienti; e nel settore pubblico, gruppi di cittadini o la società in generale. Questo punto è cruciale in quanto significa:
  • Nel determinare la portata o il valore di un beneficio, dobbiamo coinvolgere non il team del progetto, ma piuttosto il destinatario del beneficio o il proprietario del beneficio – maggiori dettagli su questo di seguito; e
  • L'enfasi nella gestione dei benefici è meno sul tracciamento passivo a ritroso rispetto alle previsioni e più sul coinvolgimento attivo e lungimirante degli stakeholder attraverso il ciclo di vita del progetto.
• In terzo luogo, i benefici rappresentano i miglioramenti misurabili che dimostrano il raggiungimento degli obiettivi organizzativi e strategici.  Come dice il PMI, "I benefici del progetto possono essere considerati sinonimi di impatti strategici positivi".  Questo è di fondamentale importanza – non dovremmo iniziare con il progetto ed esplorare quali benefici potrebbero essere realizzati; piuttosto dovremmo iniziare determinando quali benefici sono richiesti e poi definire l'ambito del progetto o programma per fornire quei benefici.
• In quarto luogo, la definizione sopra non si riferisce ai progetti ma al cambiamento. Infatti, come afferma il Praxis Framework, "La realizzazione dei benefici è la forza motrice dietro qualsiasi progetto, programma o portfolio." Per enfatizzare il punto – i benefici sono la logica per l'investimento in progetti, programmi e portfolio, non il mezzo per giustificare un progetto o programma.

Questo processo è illustrato nella Figura 1 – notando che mentre le pratiche costituenti sono ampiamente sequenziali, il loro funzionamento efficace richiede cicli di feedback iterativi durante tutto il processo.

Esaminiamo queste cinque pratiche un po' più nel dettaglio.

Qui ci occupiamo di approcci per identificare i benefici (incluso tramite la mappatura dei benefici) così come per prevedere la portata del miglioramento previsto. Sfortunatamente la ricerca indica che i benefici sono spesso sovrastimati per ottenere finanziamenti. Le soluzioni includono: iniziare con l'obiettivo finale in mente; validare i benefici con i proprietari dei benefici; e registrare i benefici nei budget, negli obiettivi di performance ecc. – maggiori dettagli su queste soluzioni di seguito.

Questo comprende l'analisi delle opzioni, la valutazione degli investimenti e la prioritizzazione del portafoglio per garantire che le risorse vengano allocate a quei progetti che individualmente e collettivamente rappresentano il miglior rapporto qualità-prezzo/ritorno sull'investimento.

Dopo aver identificato, quantificato, valutato e stimato i benefici per confermare la logica dell'investimento, dobbiamo pianificare la loro realizzazione.  Questo include garantire responsabilità e trasparenza per la realizzazione dei benefici identificati, i cambiamenti da cui dipendono, la mitigazione di eventuali svantaggi e l'identificazione e sfruttamento di benefici emergenti (non pianificati). I documenti chiave per la pianificazione dei benefici sono:

• Strategia di Gestione dei Benefici – il documento che descrive come i benefici saranno gestiti in un progetto o programma;
• Profilo del Beneficio - un breve riassunto dei dati chiave di un beneficio: il tipo/categoria del beneficio, scala dell'impatto, crescita e declino, proprietario del beneficio e misura(e) rilevante(i);
• Registro dei Benefici – che riunisce i profili dei benefici in un unico documento); e
• Piano di Realizzazione dei Benefici - che mostra la traiettoria per la realizzazione dei benefici dal progetto. Questo piano fornisce quindi la linea di base rispetto alla quale sarà tracciata e monitorata la realizzazione dei benefici.

Ottimizzare la realizzazione dei benefici nella pratica monitorando e gestendo attivamente i benefici pianificati fino alla loro realizzazione; catturando e sfruttando i benefici emergenti (non pianificati); e minimizzando e mitigando eventuali svantaggi. Il monitoraggio della realizzazione dei benefici è qualcosa con cui molti faticano nella pratica, ma può essere facilitato da:

• Trasparenza su quale sia il beneficio e come verrà misurato;
• Un report dashboard che confronta i benefici previsti con quelli realizzati; e
• Concentrandosi sui 3 benefici principali di ogni progetto (un'applicazione della regola 80:20 o Principio di Pareto).

Revisione durante tutto il ciclo di vita del progetto, garantendo e assicurando che:

• I benefici da realizzare siano raggiungibili e continuino a rappresentare un buon rapporto qualità-prezzo;
• Siano stati predisposti accordi appropriati per il monitoraggio, la gestione e la valutazione dei benefici;
• La realizzazione dei benefici sia gestita efficacemente; e
• Si traggano insegnamenti sia per il progetto corrente che come base per pratiche di gestione dei benefici più efficaci in generale.

Le pratiche definite non sono, tuttavia, una soluzione "miracolosa". Infatti, il Boston Consulting Group ha riferito che per quanto riguarda la gestione dei benefici, "L'interesse è alto ma pochi la stanno facendo bene". Affrontare questo aspetto dipende dal rispetto di una serie di principi che rappresentano le fondamenta su cui si costruisce una gestione dei benefici di successo.

I principi che sono alla base di una gestione efficace dei benefici sono mostrati nelle colonne del modello nella Figura 2.

Esaminiamo questi sette principi in modo più dettagliato.

Abbiamo notato sopra che i benefici sono i miglioramenti misurabili derivanti dal cambiamento che contribuiscono agli obiettivi organizzativi (inclusi quelli strategici).

Comprendere il contributo dei progetti agli obiettivi dell'organizzazione è di conseguenza al centro stesso della gestione dei benefici. Questo è facilitato dallo sviluppo di un framework di categorizzazione dei benefici a livello di portafoglio che fornisce una 'linea di vista chiara' dall'intento strategico ai benefici del progetto e viceversa – quello che l'IPA definisce 'tracciabilità bidirezionale'. Ma è fondamentale notare che, come dice il PMI, "Non esiste uno schema di categorizzazione standard per i benefici. Ogni organizzazione deve definire e concordare le categorie di benefici che sono importanti per una realizzazione di successo."

Un errore comune è iniziare con un determinato progetto e poi cercare i benefici che deriveranno da quel progetto. Il risultato è tipicamente uno spreco di energie nella gestione di benefici che vengono sovrastimati per ottenere finanziamenti.

La soluzione è adottare iniziative di cambiamento guidate dai benefici che iniziano con la fine in mente, dove l'ambito dell'iniziativa è determinato dai benefici richiesti.  

Come dicono Flyvbjerg e Gardner, "I progetti non sono obiettivi in sé. I progetti sono il modo in cui si raggiungono gli obiettivi." Quindi, quando si completa una mappa dei benefici come parte della pratica di identificazione e quantificazione, inizia con il problema che stai cercando di risolvere o l'opportunità da sfruttare. Poi chiedi quali benefici si realizzerebbero se il problema fosse risolto. Solo allora considera quale dovrebbe essere l'ambito dell'iniziativa – come illustrato nella Figura 4.

Se le iniziative di cambiamento non vengono implementate efficacemente, o se vengono implementate in ritardo, ci saranno inevitabilmente impatti negativi sulla realizzazione dei benefici. Di conseguenza, metodi disciplinati e ripetibili di erogazione di progetti e programmi sono fattori abilitanti per la realizzazione dei benefici. Oltre a questo, è necessario prestare attenzione anche a strategie quali:

• Un gate di avvio rigoroso per impostare le cose correttamente fin dall'inizio.
• Seguire il consiglio di Flyvbjerg e Gardner di 'Costruire con i Lego' - applicando approcci di erogazione modulari e incrementali.
• Assicurarsi che i progetti siano quello che Cooper chiama 'front-end loaded', con pianificazione, progettazione e sviluppo robusti. I risultati sono impressionanti – secondo l'IPA: "i progetti che si sono concentrati sul front-end loading tolgono tempo e costi da una pianificazione. Sono tipicamente del 20% meno costosi e del 10-15% più veloci rispetto ai progetti medi e considerevolmente più veloci e meno costosi rispetto ai progetti mal definiti."

Ove possibile, i benefici e le loro misure dovrebbero essere integrati nei sistemi di gestione delle prestazioni operative e delle Risorse Umane (HR) dell'organizzazione. Questo include:

• Gestione delle prestazioni operative
  • Collegare le misure dei benefici agli indicatori chiave di prestazione (KPI) dell'organizzazione e utilizzare i dati disponibili dal sistema informativo di gestione per minimizzare i costi aggiuntivi di nuovi sistemi di misurazione per monitorare e riferire sulla realizzazione dei benefici; e
  • Incorporare i benefici nei piani aziendali e nei budget. Questa è la tecnica del 'prenotare i benefici' dove i benefici si riflettono in budget rivisti, obiettivi di organico, costi unitari e piani e obiettivi di prestazione.
• Gestione delle prestazioni HR
  • Allineare le responsabilità per la gestione dei benefici con gli obiettivi di prestazione individuali – in modo che ci sia chiarezza su ciò di cui le persone sono responsabili e accountable, inclusa l'implementazione dei cambiamenti da cui dipende la realizzazione dei benefici; e
  • Allineare le responsabilità per la gestione dei benefici con i processi di ricompensa e riconoscimento. Le ricompense finanziarie non sono sempre il modo migliore per motivare le persone, ma le incongruenze tra i comportamenti desiderati e i sistemi di ricompensa e riconoscimento dell'organizzazione possono essere un vero ostacolo al progresso perché inviano messaggi contrastanti su ciò che è considerato importante.

Sviluppare un approccio di portafoglio alla gestione dei benefici aiuta a garantire:

• Un allineamento coerente dei progetti con gli obiettivi del portafoglio.
• Le buone pratiche sono replicabili in tutti i progetti.
• Il doppio conteggio, quando gli stessi benefici sono rivendicati da più di un'iniziativa e utilizzati per giustificarla, è ridotto al minimo.
• Le lezioni apprese vengono applicate più ampiamente.
• La realizzazione dei benefici è ottimizzata.

Un approccio basato sul portafoglio per la gestione dei benefici comprende sei elementi principali:

• Regole di ammissibilità dei benefici coerenti su come i benefici vengono categorizzati, quantificati, valutati e convalidati, facilitando così la valutazione degli investimenti su basi paritarie, la prioritizzazione del portafoglio e il monitoraggio della realizzazione dei benefici.
• Un piano di realizzazione dei benefici a livello di portafoglio che mostra i benefici da realizzare nel prossimo periodo di pianificazione, analizzati per: categoria di beneficio; stakeholder/unità operativa che li riceveranno; e impatto analizzato per mese o per trimestre.
• Rivalutazione dei benefici del progetto in cancelli di fase/stadio regolari - una buona pratica è applicare la tecnica del 'rilascio graduale dei finanziamenti' in cui il finanziamento per ogni fase del progetto viene confermato solo quando la relativa revisione di cancello viene superata con successo – e il finanziamento è limitato a quello richiesto per portare l'iniziativa alla revisione successiva.
• Accordi efficaci per gestire i benefici dopo la chiusura dell'iniziativa – in molti casi i benefici si realizzano solo dopo il completamento del progetto. Un approccio di portafoglio può aiutare ad affrontare questo problema garantendo un adeguato trasferimento di responsabilità al proprietario del beneficio appropriato (supportato dal gestore dei benefici del portafoglio), e includendo i benefici delle iniziative chiuse nel piano di realizzazione dei benefici del portafoglio e nel cruscotto/rapporto di avanzamento dei benefici.
• Monitoraggio e reportistica dei benefici a livello di portafoglio - attraverso l'uso di un cruscotto/rapporto di avanzamento dei benefici del portafoglio, che consente una supervisione efficace del management senior sulla realizzazione dei benefici rispetto al piano e di determinare quando è necessaria un'azione correttiva.
• Revisioni post-implementazione robuste - consentendo di identificare e applicare le lezioni apprese, oltre a raccogliere dati di classe di riferimento per informare le previsioni su nuove iniziative.

Una gestione efficace dei benefici richiede che i comitati di progetto, programma e portfolio si concentrino non solo sulla consegna, ma sulla realizzazione dei benefici. Oltre alla supervisione del comitato, dal punto di vista della gestione e realizzazione dei benefici, i ruoli chiave coinvolti sono:

• Sponsor dell'Iniziativa - l'individuo responsabile del raggiungimento degli obiettivi di un progetto e dell'ottimizzazione della realizzazione dei benefici.
• Proprietari dei Benefici – che sono responsabili della realizzazione dei singoli benefici. Esempi di proprietari dei benefici sono mostrati nella Tabella 1.
• Manager dei Benefici - solitamente integrati all'interno dell'ufficio di gestione del progetto, programma e/o portfolio, che forniscono un servizio di supporto per la realizzazione dei benefici agli sponsor e ai proprietari dei benefici.

Tabella 1 Esempi di proprietari dei benefici

L'Ufficio di Gestione del Portfolio Aziendale (EPMO) ha anche un ruolo cruciale da svolgere – Iain Fraser, ex Presidente del Consiglio di Amministrazione del PMI dice che essi "possono essere i campioni dei benefici per conto di ogni organizzazione. Abbracciare la costruzione, il confronto, la conferma e la conclusione dei benefici da ogni investimento può assistere notevolmente nel portare dati di performance integrati al livello della struttura organizzativa che è appropriato. L'EPMO è posizionato idealmente per essere il condotto per l'implementazione del BRM e la sua sostenibilità."

Gestire efficacemente i benefici richiede un passaggio da una cultura incentrata sulla consegna, dove l'attenzione è rivolta alla fornitura di capacità secondo standard di tempo, costo e qualità, a una cultura incentrata sul valore, dove l'obiettivo principale è ottimizzare la realizzazione dei benefici e il ritorno sull'investimento dalle risorse disponibili.

Questo può essere facilitato riconoscendo innanzitutto che l'implementazione di successo della gestione dei benefici è di per sé un programma di cambiamento aziendale. In secondo luogo, non bisogna essere troppo impazienti. I nuovi comportamenti non si verificheranno dall'oggi al domani, ma se i processi di gestione dei benefici vengono applicati in modo coerente, supportati da una governance focalizzata sulla realizzazione dei benefici, allora il cambiamento comportamentale seguirà.

Una guida completa è fornita nell'ultima e completamente aggiornata 3ª edizione di Managing Benefits (2024).

APMG offre anche un schema di certificazione che consente ai professionisti di progetto di dimostrare la loro comprensione e capacità di applicare i principi, le pratiche e le tecniche della gestione dei benefici.

• I benefici non sono solo una dimensione della gestione di portafoglio, programma e project management; piuttosto, sono la logica alla base dell'investimento di fondi dei contribuenti e degli azionisti in iniziative di cambiamento.
• I benefici sono il collegamento tra gli obiettivi del portafoglio e i singoli progetti – come tali rappresentano misure coerenti e su misura del contributo strategico.
• Il Benefits Management è una pratica attiva di coinvolgimento degli stakeholder orientata al futuro, non un esercizio passivo rivolto al passato incentrato sulla giustificazione del progetto.