O que é Digital Transformation Ágil?

Digital Transformation ágil pode ser definida como:

"Uma jornada sem fim em direção a um modelo operacional de negócios responsivo, adaptativo e inovador que é impulsionado pela integração perfeita de pessoas e tecnologia com foco absoluto na entrega de valor ao cliente."

A McKinsey define Digital Transformation como o "rewiring de uma organização para criar valor através da implantação contínua de tecnologia em escala". O objetivo, segundo eles, é "construir uma vantagem competitiva através de investimento contínuo em tecnologia na experiência do cliente, redução de custos e inovação do modelo de negócios".

A IBM a descreve como "uma iniciativa estratégica para modernizar todos os aspectos de uma organização – processos, produtos, operações e TI – para possibilitar inovação rápida e direcionada ao cliente".

A Wikipedia complementa isso de forma útil com a importância de aproveitar a tecnologia digital para "modificar ou criar produtos e serviços, com o objetivo principal de aumentar o valor através de melhoria no atendimento, eficiência e inovação".

A McKinsey, entre outras, sugere que uma cultura de agilidade é fundamental para o sucesso de qualquer Digital Transformation. Neste contexto, a integração perfeita de pessoas e tecnologia deve incluir elementos humanos tanto do cliente quanto do provedor de serviços habilitados digitalmente.

O provedor de serviços é o próprio negócio. A "cultura de agilidade" essencial refere-se a uma mentalidade e conjunto de comportamentos em toda a organização que prioriza adaptabilidade, aprendizado, velocidade, colaboração e valor ao cliente sobre estruturas rígidas e processos longos de planejamento e controle.

No contexto da transformação digital, isso não é apenas útil, é fundamental para o sucesso. Abrange as seguintes dimensões principais:

• Adaptabilidade – na qual equipes e líderes tanto para o desenvolvimento quanto para a operação de produtos e serviços abraçam mudanças, pivotam rapidamente e se ajustam a novos dados, conceitos e demandas dos clientes.
• Aprendizado contínuo – onde há ênfase em experimentação, ciclos de feedback e retrospectivas. Com as retrospectivas focadas em melhorar a eficácia dos serviços fornecidos ao cliente e a forma como são entregues.
• Foco no cliente – onde toda decisão sobre o desenvolvimento e entrega de produtos e serviços é examinada através de uma lente de valor ao cliente.
• Empoderamento descentralizado – onde tanto equipes de desenvolvimento quanto operacionais, próximas ao trabalho, são capazes e confiáveis para tomar decisões sobre otimizar o valor ao cliente.
• Colaboração e Transparência – onde equipes multifuncionais (equipes compostas por pessoas responsáveis por todos os aspectos do valor entregue ao cliente) trabalham juntas em ambientes abertos e de feedback rápido.

Esses pontos se baseiam fortemente em metodologias ágeis, mas vão além de frameworks como Scrum ou SAFe para definir um sistema operacional cultural.

O foco no cliente no desenvolvimento e entrega de produtos e serviços tem suas raízes nas origens do comércio nas civilizações mais antigas do mundo. Por exemplo, um agricultor sempre precisou cultivar uma safra que os clientes queiram comprar ou trocar, porque cultivar uma que ninguém quer aponta para um caminho de ruína.

Para refinar esse exemplo simples em um direcionado para atender uma experiência do cliente mais personalizada, considere o trabalho de um joalheiro. O sucesso aqui provavelmente começa com o compartilhamento de conceitos iniciais para um item de joalheria sob medida com um cliente – talvez coletando feedback e ideias usando esboços e amostras antes de partir para o trabalho com metais preciosos e gemas.

Provavelmente parece estranho hoje perceber que a ideia de envolver clientes de forma colaborativa no desenvolvimento de sistemas de computador era um conceito inovador quando os métodos Ágeis surgiram nos anos 1990.

Com a Digital Transformation Ágil, o conceito de colaboração com o cliente é estendido além da formatação de soluções de TI para a formatação de processos de negócio inteiros e é impulsionado pela otimização da experiência dos clientes com eles.

Considere o trabalho do Governo do Reino Unido em sua transformação contínua do Government Digital Services (GDS). Desde 2012, tem consolidado com sucesso muitos sites fragmentados voltados ao cliente em uma única plataforma digital para servir os cidadãos do Reino Unido.

A abordagem GDS envolve:

• Pesquisa de Usuário desde o início do desenvolvimento. Pesquisadores de usuário são integrados em equipes ágeis, usando pesquisas frequentes, entrevistas e demonstrações para otimizar a experiência do usuário.
• Design Centrado no Usuário (UCD) integrado a uma abordagem de entrega ágil - para entregar serviços mínimos viáveis, testá-los com usuários e iterar rapidamente.
• Uma abordagem "mostrar a coisa" – refinando protótipos com base no feedback de suas demonstrações frequentes tanto para usuários de serviço quanto para stakeholders do serviço público.
• Equipes multifuncionais – onde incluir desenvolvedores, designers, pesquisadores, especialistas em políticas e funcionários da linha de frente aprimora o foco, velocidade e eficiência.

Isso não é sobre construir uma solução PARA usuários. É sobre construir uma COM eles. É um dos exemplos mais bem documentados do setor público de cocriação usuário-desenvolvedor levando ao sucesso duradouro.

A tecnologia é o motor por trás da Digital Transformation Ágil, com as melhores ferramentas e plataformas permitindo iteração rápida, escalabilidade, integração e entrega de valor. A tecnologia deve possibilitar uma abordagem ágil ao desenvolvimento e entrega que permita que as soluções digitais evoluam de forma iterativa e sejam implantadas de maneira incremental.

De uma perspectiva técnica, a Arquitetura Orientada a Serviços habilitada para web e nuvem facilita a evolução rápida de serviços digitais através de:

• Desacoplamento de serviços – permitindo seu desenvolvimento e implantação independentes.
• Habilitação de escalabilidade através de infraestrutura elástica e sob demanda.
• Suporte à entrega contínua via pipelines automatizados de Integração Contínua e Implantação Contínua.
• Promoção de reutilização e componibilidade através de APIs e design modular.
• Aceleração da integração com sistemas de terceiros e internos.
• Redução do tempo de lançamento no mercado ao apoiar fluxos de desenvolvimento paralelos.
• Melhoria da resiliência e isolamento de falhas através de padrões de microsserviços.

De uma perspectiva de negócios, essa arquitetura irá:

• Acelerar a entrega de novas funcionalidades e melhorias.
• Tornar os sistemas mais flexíveis e fáceis de atualizar.
• Permitir que diferentes equipes trabalhem em paralelo sem interrupção.
• Ajudar os serviços a lidar com crescimento e demanda de forma suave.
• Reduzir o tempo de inatividade e melhorar a confiabilidade do serviço.
• Permitir resposta mais rápida às necessidades e feedback dos clientes.

Dado o sucesso da Digital Transformation do governo do Reino Unido, os princípios co-criados pelos líderes de pensamento do GDS e refinados desde 2012 oferecem uma base sólida.

Embora muitos fornecedores ofereçam ferramentas e serviços para apoiar a Digital Transformation, os princípios do GDS se destacam por serem deliberadamente independentes de fornecedores. Isso se alinha com uma verdade crítica: para que qualquer transformação seja verdadeiramente eficaz e duradoura, ela deve vir de dentro. Embora parceiros externos possam fornecer suporte valioso, uma empresa não pode terceirizar a responsabilidade ou a mentalidade necessária para sua transformação bem-sucedida.

Os princípios do GDS anotados em um contexto de transformação são:

1. Comece com as necessidades do usuário
Coloque o cliente ou usuário final no centro de cada decisão. Construa soluções que resolvam problemas reais e entreguem valor mensurável.

2. Faça menos
Concentre seus esforços em capacidades e serviços essenciais. Reutilize plataformas, APIs ou dados existentes sempre que possível. Evite reinventar a roda.

3. Projete com dados
Use dados em tempo real, análises e loops de feedback para orientar decisões, validar suposições e melhorar continuamente os resultados.

4. Faça o trabalho difícil para tornar simples
Simplicidade é uma vantagem competitiva. Invista em design cuidadoso, fluxos de trabalho claros e experiências intuitivas – mesmo quando for tecnicamente complexo por trás dos bastidores.

5. Itere. Depois itere novamente.
Entregue cedo e frequentemente. Use ciclos curtos de feedback para melhorar incrementalmente e trate o produto ou serviço como 'nunca finalizado'.

6. Isso é para todos
Projete experiências digitais inclusivas e acessíveis. A transformação deve reduzir barreiras, não criá-las – tanto para usuários quanto para funcionários.

7. Entenda o contexto
Alinhe tecnologia, processo e pessoas com o modelo operacional mais amplo, cultura e ambiente externo. Não aplique soluções às cegas.

8. Construa serviços digitais, não sites
Foque na entrega de serviço de ponta a ponta – não apenas na interface front-end. A verdadeira transformação conecta tecnologia com operações, dados e pessoas.

9. Seja consistente, não uniforme
Reutilize padrões e componentes comprovados, mas adapte-os para atender necessidades específicas do usuário. Capacite equipes para inovar dentro de um framework compartilhado.

10. Torne as coisas abertas: isso melhora as coisas
Abrace transparência, colaboração e compartilhamento – dentro das equipes, através de silos e com clientes. Transparência aumenta confiança e acelera o aprendizado

11. Minimize o impacto ambiental
Siga as melhores práticas de sustentabilidade para reduzir o impacto ambiental dos serviços ao longo de sua vida útil. O que fazemos hoje tem um impacto duradouro em nosso planeta.

Além disso, as seguintes orientações ajudarão a moldar a cultura de agilidade necessária que, no contexto de uma jornada sem fim, se aplica tanto à operação de serviços digitais quanto ao seu desenvolvimento:

• Realize uma Visão Compartilhada

Estabeleça e mantenha uma direção clara e desejável através da co-criação de visão(ões) organizacional(is) e de produto/serviço. Isso aumentará o engajamento dos stakeholders e ajudará a manter o alinhamento organizacional enquanto mitiga os riscos associados à governança tradicional de comando e controle.

• Maximize a Autonomia

Capacite equipes ágeis, incluindo seus clientes, com a autonomia do dia a dia necessária para realizar sua visão de produto. Isso permite tomadas de decisão mais rápidas e um foco mais direcionado na entrega de valor ao cliente.

• Realize Valor Rapidamente

Adote comportamentos, práticas e tecnologia consistentes para coordenar e otimizar continuamente o trabalho que agrega valor em toda a cadeia de entrega de valor. Entregue incrementalmente – cedo e frequentemente.

• Minimize o Desperdício

O pensamento enxuto e práticas enxutas permitem que uma organização minimize atividades que não agregam valor e reduza custo e complexidade. Em vez de tentar prever e projetar para necessidades futuras, construa a coisa mais simples para hoje. Essa será a coisa mais fácil de evoluir para atender necessidades futuras conforme elas surgirem.

• Use Dados para Conduzir Decisões

Garanta que um equilíbrio de dados de cliente, produto e negócio conduza todas as decisões para melhorar a experiência do cliente. Isso otimizará a sustentabilidade do negócio e fornecerá insights que podem aumentar a capacidade de se adaptar e inovar. Transparência dos dados e sua influência nas decisões também ajudará a manter todos alinhados em torno da visão.

• Desenvolva Competências Continuamente

Invista na construção de competências sustentáveis através da prática, educação de equipe e individual, coaching e mentoria. Isso otimiza a capacidade da organização de responder à demanda de negócios e turbulência do mercado.

• Aprenda e Diverta-se Juntos

Construa uma cultura segura e recompensadora de ideação e experimentação. Isso facilitará o aprendizado individual e organizacional, aumentará o engajamento de funcionários e clientes e fomentará a colaboração.

Embora a importância do seguinte possa diminuir ao longo do tempo, no início de uma Digital Transformation pode ser útil considerar algumas orientações adicionais inspiradas por John Kotter. Para:

• Criar um senso de urgência

Ajude as pessoas a entender os riscos de não se transformar rapidamente o suficiente - seja devido à pressão competitiva, tecnologias em evolução ou expectativas crescentes dos clientes.

• Liderar do Topo e Transversalmente

Construa uma rede de líderes e influenciadores que possam defender a mudança e manter o alinhamento entre equipes autônomas. Kotter descreve isso como uma Coalizão Orientadora. Em uma Digital Transformation Ágil, um estilo de liderança facilitador e de mentoria funciona melhor.

• Comunique continuamente o progresso

Mantenha as pessoas engajadas com atualizações regulares e evidências visíveis de progresso. Quando as equipes veem como seu trabalho contribui com valor real, sua motivação cresce.

Embora não seja um estudo de caso novo, a transformação da Netflix descreve claramente 'a arte do possível' para a Digital Transformation.

Fundada em 1997 como um serviço de aluguel de 'DVD por correio', a Netflix estava enfrentando o colapso quando esse modelo começou a falhar em meados dos anos 2000. A Netflix antecipou a mudança no comportamento do consumidor e começou sua transição para streaming sob demanda por volta de 2006.

A transformação não se tratava apenas de adicionar canais digitais ao seu negócio atual – o que ela fez em 2007 – foi uma reconstrução completa do modelo de negócio. A Netflix voluntariamente destruiu seu próprio modelo de negócio (envio de produtos físicos) em uma mudança para streaming baseado em nuvem. Eles intencionalmente aproveitaram dados demográficos e de visualização dos clientes, com algoritmos de personalização, para interagir com os clientes e impulsionar o sucesso.

O processo de mudança da Netflix foi orientado por insights do cliente, desenvolvimento iterativo de produtos e adoção precoce de arquitetura baseada em nuvem para escalar rapidamente. Sua capacidade de pivotar rapidamente e apostar na tecnologia os diferenciou fundamentalmente de seus concorrentes.

Hoje, a Netflix é uma potência global de streaming avaliada em centenas de bilhões de dólares. Sua transformação foi além de permitir que evitasse a obsolescência. Ela redefiniu como a mídia de vídeo é consumida globalmente e está prosperando em um mercado que ela mesma criou.

Sua história é um exemplo vívido de como a Digital Transformation pode ser uma das apostas estratégicas mais críticas que uma empresa pode fazer. Em contraste, a Blockbuster, principal concorrente da Netflix no mercado de aluguel de vídeos, falhou em se adaptar e pediu falência em 2010.

Há muitos outros estudos de caso de como empresas se beneficiaram das Digital Transformations. Por exemplo:

O ING Bank redesenhou sua estrutura organizacional em mais de 300 squads ágeis trabalhando em paralelo. Cada squad focava em uma jornada específica do cliente, funcionalidade do produto ou capacidade de negócio. O objetivo era dar a cada squad propriedade de ponta a ponta sobre uma área claramente definida da experiência bancária digital. Essa transformação reduziu drasticamente o time-to-market, aumentou a produtividade e elevou o engajamento dos funcionários graças ao modelo de equipes multifuncionais empoderadas.

A Omega Healthcare melhorou drasticamente a eficiência automatizando tarefas de alto volume do back-office usando processamento de documentos baseado em IA. Equipes internas colaboraram de forma iterativa entre negócios e tecnologia para implementar automação que economizou milhares de horas de funcionários todo mês e entregou 30% de ROI para os clientes.

Dez desafios comuns enfrentados por organizações que tentam a transformação digital incluem:

1. Resistência cultural e fadiga de mudança
Organizações frequentemente lutam com mentalidades arraigadas, medo da mudança e sobrecarga – especialmente de mandatos rápidos e impostos de cima para baixo.

2. Falta de alinhamento entre funções
Esforços de transformação sofrem quando unidades de negócio operam em silos, levando a iniciativas fragmentadas e impacto diluído.

3. Sistemas legados e dívida técnica
Pilhas de tecnologia mais antigas, sistemas desconectados e complexidade dificultam a agilidade e tornam a modernização cara e arriscada.

4. Escassez de habilidades e lacunas de talento
Muitas organizações carecem de competências digitais, de ciência de dados ou de liderança ágil suficientes para entregar com eficácia.

5. Estratégia pouco clara e falta de urgência
Sem direção forte e motivação, transformações param devido a metas desalinhadas ou convicção insuficiente para mudar.

6. Dificuldade em medir valor e ROI
Muitas iniciativas priorizam entrega sobre adoção e impacto, levando a má realização de benefícios e diminuição do apoio da liderança.

7. Gestão e integração de dados inadequadas
Falta de dados ou dados de má qualidade prejudica capacidades de análise, personalização e tomada de decisão.

8. Governança inadequada e tomada de decisão lenta
Modelos de governança rígidos e aprovações complexas desaceleram a entrega ágil e reduzem flexibilidade. "A pessoa no topo sabe melhor" pode ser verdade estrategicamente, mas raramente é verdade quando se trata de detalhes.

9. Excesso de customização e comportamentos de contorno de processo
Ajustes excessivos e contornos para adequar processos legados reduzem a padronização e adicionam complexidade desnecessária. Isso está diretamente relacionado à resistência à mudança e frequentemente a uma cultura de arrogância corporativa. "Isso pode funcionar para outros, mas somos especiais..."

10. Burnout e falta de sustentabilidade a longo prazo
Um impulso implacável e urgente por mudança, por mais necessário que seja, sem ritmo ou sistemas de apoio causa fadiga e reduz a eficácia da transformação a longo prazo.

Esses desafios se concentram em torno de três temas centrais: Pessoas e Cultura, Estratégia e Governança, e Tecnologia e Dados

Áreas para focar na superação desses desafios incluem:

Sob o tema de Pessoas e Cultura – para combater os desafios de resistência à mudança e fadiga, lacunas de habilidades e liderança ineficaz:

• Construir equipes multifuncionais e empoderadas
  • Equipes com autoridade de tomada de decisão e colaboração integral negócios-TI ajudam a criar propriedade e reduzir resistência
• Liderar pelo exemplo do topo
  • Liderança facilitadora visível e engajada impulsiona credibilidade e alinhamento
• Investir em aprendizado e coaching interno
  • Muitas transformações bem-sucedidas financiaram academias internas, coaches ágeis e programas de capacitação digital para fechar lacunas de capacidade.
• Criar segurança psicológica e senso de propósito
  • Organizações que enquadraram a transformação em torno do impacto no cliente e aprendizado (não conformidade ou medo) reduziram o burnout e aumentaram a resiliência.

Sob o tema de Estratégia e Governança – para combater os desafios de foco em silos, direção pouco clara e estruturas de governança fracas:

• Definir e comunicar uma visão convincente
  • Um propósito compartilhado, idealmente centrado no cliente, ajuda a alinhar stakeholders e quebrar silos.
• Estabelecer governança leve e orientada por resultados
  • Em vez de controle centralizado, organizações bem-sucedidas adotaram modelos de governança baseados em fluxo de valor que enfatizaram resultados, não supervisão.
• Usar dados para alinhar estratégia e execução
  • Ferramentas e métricas comuns (como OKRs, feedback do cliente, ROI) criam transparência e foco em todos os níveis.
• Criar cadências de planejamento adaptáveis
  • Planejamento trimestral de alto nível, definição iterativa de metas e roadmaps contínuos ajudam a manter a direção enquanto permitem flexibilidade.

Sob o tema de Tecnologia e Dados – para combater os desafios de complexidade legada, integração deficiente e infraestrutura de dados fraca:

• Modernizar infraestrutura incrementalmente
  • A maioria das transformações bem-sucedidas não fez substituições "big bang", elas usaram serviços nativos da nuvem, microsserviços e APIs para modernizar em torno de um núcleo legado encapsulado.
• Focar primeiro em interoperabilidade e integração
  • Em vez de perseguir ferramentas atrativas, o sucesso vem da unificação de dados, APIs e lógica de negócio entre plataformas.
• Construir plataformas de dados compartilhadas e ferramentas de autoatendimento
  • Acesso centralizado e governado a dados limpos permite agilidade entre equipes - apoiando análise, personalização e tomada de decisão.
• Automatizar processos manuais para liberar capacidade
  • Automação de Processos Robóticos, IA e Machine Learning podem ser implantados taticamente para liberar funcionários de tarefas repetitivas e melhorar a qualidade dos dados e velocidade do processo.

A transformação digital não é algo que pode ser modelado em detalhes porque cada organização é única e seu propósito, pelo menos deveria ser, precisamente focado.

Embora provavelmente unidas no desejo de melhorar a experiência do cliente e aumentar a eficiência, precisamente o que uma companhia aérea precisa alcançar com uma transformação digital será muito diferente do que um banco ou uma empresa farmacêutica precisam alcançar. Isso ocorre porque os produtos e serviços que oferecem, e as experiências do cliente associadas necessárias, têm apenas semelhanças de alto nível entre si.

Cada organização também estará partindo de bases muito diferentes. Uma companhia aérea de baixo custo de cinco anos, com 1000 funcionários e tecnologia relativamente moderna 'pronta para uso' é uma proposta muito diferente de um banco centenário com 200.000 funcionários e tecnologia central personalizada com herança dos anos 1960.

Uma transformação digital não pode e não deve ser conduzida como um exercício de 'pintar por números'. Nem deve ser terceirizada.

No mundo de hoje, as empresas prosperam ou fracassam com base em sua capacidade de se adaptar ao ambiente comercial tipicamente turbulento no qual existem. Experiências do cliente facilitadas digitalmente também estão se mostrando cada vez mais importantes.

Eu recomendaria a qualquer pessoa considerando uma Digital Transformation ágil que invista tempo para realmente entender e, ao longo do tempo, implementar os princípios orientadores descritos acima. Estudos de caso abundam sobre o que pode ser alcançado – basta olhar para a Netflix comparada à Blockbuster – mas é necessário um comprometimento total e organizacional para colher tais recompensas.

Definitivamente busque conselhos e orientação daqueles com experiência, mas nunca se esquive da responsabilidade de propriedade interna da mudança.