Wat is Business Agility?

De term Business Agility is de afgelopen jaren prominenter geworden, maar ik ben er niet van overtuigd dat het een recent idee is. Ik denk dat het concept van Business Agility in de loop der tijd is geëvolueerd en dat enkele van de ideeën van Alvin Toffler (Future Shock 1970) over het snelle tempo van verandering en de noodzaak voor organisaties om zich aan te passen, en  Peter Drucker benadrukte in zijn publicatie uit de jaren tachtig, Innovation and Entrepreneurship, dat organisaties adaptatiever en innovatiever moeten zijn, waarschijnlijk voorlopers zijn van de brede literatuur die we vandaag de dag zien. 

Eind jaren negentig begonnen enkele consultants en bedrijfsauteurs de term 'organisationele wendbaarheid' te gebruiken in discussies over snelle marktveranderingen en de noodzaak om snel te reageren. De term Business Agility lijkt voort te komen uit de publicatie en populariteit van het Manifesto for Agile Software Development begin jaren 2000.

Zeker vanaf het midden van de jaren 2000 begonnen grote consultancybureaus en zakentijdschriften (zoals Harvard Business Review) casestudies en thought-leadership stukken te publiceren over hoe "business agility" – niet alleen agile projecten – organisaties kon helpen concurrerend te blijven.   

Tegen 2010 werd de term Business Agility zo wijdverbreid gebruikt dat grote bedrijven, analisten en brancheconferenties het allemaal gebruikten als afkorting voor "het vermogen van een organisatie om zich snel aan te passen aan markt- en omgevingsveranderingen op productieve en kosteneffectieve manieren." Het is sindsdien alleen maar populairder geworden, vaak gekoppeld aan discussies over digitale transformatie en adaptieve organisatieculturen.

The Business Agility Manifesto werd gepubliceerd in 2017, waarbij de auteurs Burlton, Ross en Zachman 10 Principes identificeerden die geassocieerd zijn met een hoofdrichtlijn dat "alle initiatieven aantoonbaar moeten aansluiten bij de managementimperatieven."

Onlangs hebben grote organisaties verschillende strategieën ontwikkeld die vaak gericht zijn op specifieke aspecten van hun bedrijven, bijvoorbeeld General Mills heeft een Agile Marketing Strategy genaamd Consumer First Design gericht op het versnellen van productlanceringen. De strategie neemt vroeg in het ontwikkelingsproces feedback van consumenten mee en gebruikt datagedreven besluitvorming. De data komt uit consumenteninzichten gerelateerd aan hun digitale marketing- en duurzaamheidsinitiatieven.

Op vergelijkbare wijze heeft HSBC hun marketingonderzoeksactiviteit herzien, met een Agile Insights Approach gericht op het verkrijgen van snellere, diepere en wendbaarder inzichten.

Deze voorbeelden hadden niet gerealiseerd kunnen worden toen Tofler en Drucker schreven omdat de technische infrastructuur niet beschikbaar was. We vergeten soms dat het pas eind jaren negentig was dat het wereldwijde web opkwam als digitale enabler met smartphones die een decennium later volgden. Concepten zoals experimenteren met snelle feedback die wendbaarhied ondersteunen lijken zeer nauw verbonden met hun digitale enablers.

Bedrijfsagiliteit levert duidelijke voordelen op voor een organisatie die voortkomen uit verbeterde:

1. Klantfocus

De kern van agile bedrijven wordt gevormd door tevreden klanten. Dit is niet iets dat ontstond met Bedrijfsagiliteit – Drucker bijvoorbeeld was al leidend in dit denken in zijn publicatie uit de jaren 1950, The Practice of Management; "Het doel van een bedrijf is het creëren en behouden van een klant". Het 'centraal stellen' van de klant is echter een krachtige katalysator. Agile organisaties leveren snel en efficiënt waarde en door consequent feedback te verzamelen, verbeteren zij voortdurend de klantervaring door actief luisteren en empathie.

2. Flexibiliteit en Aanpassingsvermogen

Een effectief agile bedrijf kan floreren in een dynamische omgeving omdat de processen flexibel genoeg zijn om kleine variaties in typische omstandigheden aan te kunnen. Waar flexibiliteit alleen onvoldoende is, maken governancestructuren snelle maar gecontroleerde procesaanpassingen mogelijk om met meer significante veranderingen om te gaan.

De mensen in de organisatie zijn cruciaal voor het vermogen van een agile organisatie om processen aan te passen en te buigen. Wat betreft flexibiliteit moeten zij professioneel begrip, beoordelingsvermogen en discipline inzetten om naleving van de geest van beleid, processen en procedures te waarborgen die mogelijk niet exact overeenkomen met een gegeven omstandigheid. Wat betreft aanpassingsvermogen is vertrouwen in hetzelfde professionalisme nodig als veranderingen snel en effectief moeten zijn.

3. Operationele efficiëntie

Operationele efficiëntie ligt in het hart van een agile organisatie. Het is alleen door het stroomlijnen van processen en het verminderen van verspilling dat de organisatie werkelijk efficiënt kan zijn. Agiliteit benut innovatie en creativiteit binnen hun teams om steeds voordeligere diensten aan klanten te leveren, terwijl zij er zorgvuldig op toezien dat de kosten van de levering onder controle blijven.

Empowerment van mensen in operationele rollen om de manier waarop zij werken te 'bezitten' is essentieel. Dit zijn de mensen die hun werkwijze het beste begrijpen omdat zij deze elke dag 'leven'. Het is logisch dat, gegeven een duidelijke richting en uitkomsten, zij het beste geplaatst zijn om hun werkwijze vorm te geven en de efficiëntie te optimaliseren.

De wendbaarheid die wordt geboden door de hierboven beschreven agile kenmerken draagt bij aan een concurrentievoordeel. Door deze organisatiebreed te benutten kan het bedrijf snel reageren op marktveranderingen, kansen en bedreigingen.

Bedrijven die wendbaarheid op deze manier omarmen kunnen hun traditioneel denkende, minder wendbare concurrenten overtreffen. De gevolgen die worden ondervonden door die concurrenten die niet kunnen reageren op veranderingen in klantvraag worden nog erger gemaakt door tegenstanders op de markt te hebben die dat wel kunnen.

Iedereen in de organisatie betrekken bij deze competenties is wat een bedrijf wendbaar maakt. Het is echter belangrijk om te begrijpen dat het behalen van wendbaarheid geen eenmalige activiteit is, het is een continu proces door de hele organisatie heen. Het is een reis zonder einde.

Denk eens na over hoe online retailers nu een reeks producten leveren in steeds kortere levertijden in plaats van te accepteren dat "volgende week of zelfs de volgende dag" goed genoeg is.  Een paar jaar geleden gaf een vriend een workshop in de City of London.  Hij realiseerde zich dat hij geen oplader had voor zijn laptop. Hij bestelde deze online en deze werd binnen 2 uur geleverd.  De deelnemers hadden er geen idee van dat zijn laptop op het punt stond uit te vallen. De retailer die het best afgestemd was op de klantbehoefte, het best aangepast aan de mogelijkheden van e-commerce, en met de operationele efficiëntie om een levering van 2 uur te realiseren had zeker een concurrentievoordeel vergeleken met de 'volgende dag levering' alternatieven.

Er zijn verschillende frameworks die alle aspecten omvatten die een organisatie moet aanpakken om als werkelijk agile beschouwd te worden.  Twee van de meest opmerkelijke zijn:

Het Framework for Business Agility van het Agile Business Consortium.

Bron: Agile Business Consortium

Er is een schat aan informatie op hun respectievelijke websites die je in staat stelt om dieper in te gaan op de details om zowel de uitdaging van het bewegen naar Business Agility als de kansen die het kan bieden volledig te begrijpen.

De Domeinen van Business Agility van het Business Agility Institute.

Bron: Business Agility Institute

Voortbouwend op beide kaders definiëren zij Business Agility als een reeks organisatorische capaciteitsgedragingen en werkwijzen. In de kern richten zij zich op cultuur, leiderschap en governance, met als uiteindelijk doel het bedrijf flexibeler en veerkrachtiger te maken om in de sterkst mogelijke positie te verkeren om te proberen om te gaan met wat de toekomst ook mag brengen.

Bij het doorlezen van beide frameworks zijn er enkele kernboodschappen over Business Agility:-

1. Het gaat meer om mensen dan om processen

Dit is fundamenteel. Hoewel waardevolle verbeteringen in klantgerichtheid, aanpassingsvermogen en operationele efficiëntie kunnen worden bereikt door traditionele procesverbeteringsinitiatieven, stellen voorstanders van business agility dat de impact beperkt zal zijn. Zij beweren dat de probleemoplossende creativiteit van de mensen in het systeem, in plaats van gestroomlijnde processen, de kern vormt van echte wendbaarheid. Business agility hangt daarom af van medewerkersbetrokkenheid en het behouden van het moreel.

Het belang hiervan in elke context, niet alleen bij wendbaarheid, wordt ondersteund door onderzoek dat de verbijsterende impact blootlegt die laag personeelsmoreel heeft op een bedrijf:-

• Betrokkenheid van werknemers: Volgens onderzoek van Gallup is slechts 23% van de wereldwijde werknemers betrokken op het werk. Of wel, 75% van de beroepsbevolking voelt zich onverbonden, wat een negatieve impact heeft op productiviteit en bedrijfsprestaties.
• Productiviteitsverlies: Onbetrokken werknemers zijn 18% minder productief. Vanuit een ander perspectief bekeken wordt 20% van hun jaarsalaris verspild.
• Verlooppercentages:  Organisaties met lage betrokkenheidspercentages van werknemers ervaren hogere verlooppercentages variërend van 25% – 65%.
• Absentie: Duidelijk is laag moreel een belangrijke drijfveer voor absentie.

Business Agility is duidelijk niet iets dat erop vastgeschroefd kan worden, het moet een rode draad zijn door de gehele organisatie. Heel eenvoudig gezegd, om wendbaarheid te hebben moet je wendbaar handelen en het zijn mensen die wendbaarheid aan processen toevoegen.

Het beschouwen van business agility als een mindset, in plaats van een set processen, en het kunnen verkrijgen van de steun van iedereen in het bedrijf is cruciaal voor wendbaarheid. Een groeimindset – het geloof dat iemands capaciteiten en talenten in de loop van de tijd kunnen worden verbeterd – ligt ten grondslag aan de menselijke kant van wendbaarheid.  

2. Het is een eindeloze reis

Business Agility is een middel om een doel te bereiken, geen doel op zich – het vertegenwoordigt een manier van denken en een manier van opereren die responsief is op de steeds veranderende context van het bedrijf zelf. 

Er is altijd ruimte voor innovatie en altijd een behoefte om te reageren op veranderende klantvragen. Een wendbare organisatie zal zich voortdurend aanpassen en leren in deze dynamische omgeving, niet alleen groeiend in haar wendbaarheid maar ook herdefiniërend wat business agility betekent in hun unieke context.

3. Er is geen enkele maatstaf.

Door een organisatie heen worden verschillende niveaus van Business Agility-capaciteit zowel verwacht als waarschijnlijk noodzakelijk. Een bepaalde organisatie zou zeer wendbaar kunnen zijn in één aspect van haar bedrijf en slechts zwak wendbaar in een ander. Hoewel dit excellentie in één dimensie en ruimte voor verbetering in een andere kan aangeven, zou het ook excellentie in beide aspecten kunnen aangeven.

Beschouw de leverancier van een gereguleerd product zoals een medicijn. Het zou heel goed kunnen profiteren van wendbaarheid in marketing of distributie, maar hoge niveaus van wendbaarheid in haar productieprocessen zouden zeer onwenselijk zijn.

4. Er is geen 'one size fits all'

Er zijn honderden, zo niet duizenden benaderingen, praktijken, werkwijzen en operationele modellen die kunnen worden gebruikt om de flexibiliteit en veerkracht van de organisatie te verbeteren, verspilling weg te nemen en klantenservice te verbeteren.  Elke organisatie zal er waarschijnlijk anders uitzien, maar zoals bij veel benaderingen is er geen enkele wonderoplossing. De sleutel is om te begrijpen wat je als bedrijf probeert te bereiken, te begrijpen waar wendbaarheid zou kunnen worden verbeterd om het te helpen bereiken, en dan de aandacht te richten op die gebieden.

Hoe meer ik lees over Business Agility, en elk gesprek dat ik erover voer, doet mij beseffen dat het veel meer gaat over denken en gedragen dan over doen en leveren. Het laatste is relatief makkelijk te meten, het eerste is bijna onmogelijk. Maar ik denk dat dat volkomen oké is.

Wat het betekent om agile te zijn zal er heel anders uitzien van organisatie tot organisatie en zelfs van team tot team binnen een bepaalde organisatie. De filosofie van agility kan in alle gevallen vergelijkbaar zijn, maar zoals eerder beschreven, is agility een middel tot een doel en niet een doel op zich. Gegeven deze realiteit, is het logischer om de impact van agility te meten dan agility zelf.

Een reeks van de volgende metingen zou waardevol moeten blijken bij het beoordelen van verbeteringen in bedrijfsprestaties gerelateerd aan investeringen in Business Agility:

Een of meer van de volgende kunnen waardevol blijken bij het meten van Klantgerichtheid: 

• Klanttevredenheidsonderzoeken – volg trends in tevredenheid met behulp van feedback van klanten over hun ervaringen met uw bedrijf.
• Net Promoter Score (NPS) – volg trends in loyaliteit via de waarschijnlijkheid dat uw klanten uw bedrijf aanbevelen aan vrienden of familieleden.
• Klantbehoudpercentage – volg trends in de sterkte van uw klantrelaties aan de hand van het aandeel klanten dat in de loop van de tijd zaken blijft doen met u.
• Customer Lifetime Value (CLV) – volg trends in inkomsten gegenereerd door individuele klanten over tijd.
• Klachtafhandelingstijd – volg trends in uw toewijding aan tevredenheid aan de hand van de tijd die nodig is om klachten en problemen op te lossen.
• Klantbetrokkenheidsstatistieken – volg trends in klantaantrekkingskracht via digitale gegevens zoals websitebezoeken, e-mailopeningspercentages en sociale media-interacties.

Een of meer van de volgende kunnen waardevol blijken bij het meten van Operationele Efficiëntie.

• Procescyclustijd - De tijd die het duurt om een kernproces van begin tot eind te voltooien (bijv. order-to-cash, productierun, klant onboarding)
• Kosten per Eenheid of Transactie - Hoeveel het kost om één eenheid product of dienst te leveren (of om één klanttransactie te voltooien).
• Productiviteit per Medewerker (of Team) - De hoeveelheid output (geproduceerde eenheden, omzet, of een andere belangrijke prestatie-indicator) gegenereerd per medewerker of per agile team.
• Operationele Uitgaven (OpEx) Ratio - De verhouding van operationele uitgaven tot totale omzet.
• Doorvoer of Doorstroomefficiëntie - De snelheid waarmee werkitems (of producten, transacties, etc.) door een systeem bewegen van initiatie tot voltooiing.

Dit gaat over het meten van hoe flexibel de organisatie is in het omgaan met kleine schommelingen in haar marktomgeving en hoe snel zij zich kan aanpassen aan meer significante kansen en bedreigingen. Bijvoorbeeld:  

• Hoe snel kan zij 'terugveren' naar een positie die even goed of beter is dan voorheen wanneer zij getroffen wordt door een uitdaging?
• Hoe effectief kan zij bestaande producten en diensten aanpassen om marktveranderingen te benutten?
• Hoe snel kan zij nieuwe producten en diensten introduceren om aan de marktvraag te voldoen?
• Hoe zwaar wordt zij getroffen door relatief kleine veranderingen in regels, voorschriften, beleid en procedures?

In alle gevallen zal waarschijnlijk een analyse van veranderingen in meetwaarden gerelateerd aan Klantgerichtheid en Operationele Efficiëntie bij veranderingen worden gebruikt om Flexibiliteit en Aanpassingsvermogen te meten. Om betekenisvol te zijn in de context van het verbeteren van wendbaarheid zullen deze vergelijkend moeten zijn, bijvoorbeeld door te vergelijken:  

• De prestaties van deze organisatie met een concurrent die een soortgelijk probleem ondervindt
• De prestaties van de organisatie deze keer, vergeleken met eerdere keren dat zij een soortgelijk probleem ondervond.

Een of meer van de volgende punten kan waardevol blijken bij het meten van hoe betrokken medewerkers zijn bij het bedrijf. Let op - dit gaat niet om het meten van wendbaarheid op zich, de verwijzingen naar groeimentaliteit zijn hierbij essentieel:

1. Medewerkerstevredenheidsenquêtes: Neem vragen op die de houding van medewerkers ten opzichte van leren, groei en hun bereidheid om uitdagingen aan te gaan beoordelen.
2. 360-Graden Feedback: Verzamel feedback van collega's, ondergeschikten en leidinggevenden om te peilen hoe medewerkers hun eigen en andermans groeimentaliteit waarnemen.
3. Leer- en Ontwikkelingsmaatstaven: Houd deelname aan trainingsprogramma's bij, voltooide cursussen waarbij verworven vaardigheden aantoonbaar in de praktijk worden toegepast.
4. Prestatieevaluaties: Neem groeimentaliteit-gerelateerde criteria op in prestatieevaluaties, zoals aanpassingsvermogen, bereidheid tot leren en veerkracht.
5. Personeelsbehoudpercentages: Monitor behoudpercentages om te zien of er verbetering is in medewerkerstevredenheid en betrokkenheid.

Tenzij het overgrote deel van het personeel de persoonlijke en interpersoonlijke aspecten van wendbaarheid omarmt en het hoge personeelsmoreel wordt gehandhaafd, zal elke stap richting bedrijfswendbaarheid waarschijnlijk mislukken. Het is belangrijk om verbeterende trends in bovenstaande punten waar te nemen door middel van operationele maatstaven en zorgvuldig opgestelde enquêtes die geassocieerd zijn met aantoonbaar effectieve retrospectives.

Veel populaire agile frameworks verpakken de onderliggende principes van wendbaarheid zoals hierboven besproken met lichtgewicht processen om organisaties te helpen de wendbaarheid in specifieke gebieden van hun bedrijf te verbeteren. Veruit het grootste van deze frameworks is Scrum. 

Kun je je bedrijf runnen met Scrum?  Waarschijnlijk niet, omdat het een framework is dat gericht is op deliveryteams met 10 of minder leden en zich richt op de iteratieve ontwikkeling en incrementele levering van producten.  Voor veel organisaties biedt het implementeren van dergelijke frameworks in specifieke gebieden echter wel een zinvolle start voor een reis naar meer brede wendbaarheid. Het volgende wordt door velen beschouwd als zinvolle eerste stappen naar wendbaarheid:

1. Begin Klein en Schaal Geleidelijk: Begin met een pilotproject of een klein team om agile praktijken te testen voordat je ze breder uitrolt. Dit stelt je in staat om te leren en bij te stellen terwijl je bezig bent.
2. Train en Stel Medewerkers in Staat: Investeer in training om ervoor te zorgen dat medewerkers Agile principes begrijpen en zich in staat voelen om beslissingen te nemen.
3. Focus op Mindset en Cultuur: Cultiveer een groeimindset en Agile cultuur die waarde hecht aan samenwerking, continue verbetering en klantfocus.
4. Creëer Zelforganiserende Teams: Moedig teams aan om zichzelf te organiseren en beslissingen te nemen. Dit bevordert een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid.
5. Zorg voor focus en richting: Stel duidelijke aspirerende doelen en handhaaf een geprioriteerde backlog van activiteiten om deze te bereiken, met focus op het vroeg en vaak leveren van bedrijfswaarde.
6. Stimuleer Cross-Functionaliteit: Bevorder samenwerking door cross-functionele teams te vormen die samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken.
7. Implementeer Korte Iteratieve Cycli: Gebruik korte ontwikkelingscycli (zoals Scrum Sprints) om snel waarde te leveren, terwijl continue verbetering en aanpassing mogelijk blijft.
8. Integreer Regelmatige Stand-Up Meetings: Houd korte, dagelijkse stand-up meetings om voortgang te bespreken, obstakels te identificeren en het werk van de dag te plannen.
9. Benadruk Continue Feedback: Creëer een cultuur waarin feedback regelmatig wordt gegeven en ontvangen. Dit helpt bij het vroegtijdig identificeren van problemen en het maken van noodzakelijke aanpassingen.
10. Omarm Data-Gedreven Beslissingen: Gebruik data om beslissingen te onderbouwen en voortgang te volgen. Dit zorgt ervoor dat veranderingen gebaseerd zijn op bewijs in plaats van aannames.

Veel organisaties worden 'verkocht op een droom' van wendbaarheid zonder de omvang en complexiteit te begrijpen van de eindeloze reis die dit vertegenwoordigt. Bij het overwegen van zo'n reis is het essentieel om te onthouden dat wendbaarheid zelf niet het doel is. Het doel heeft altijd te maken met waarom wendbaarheid wordt overwogen – meestal een verlangen om bedrijfsprestaties te verbeteren.

Om de aanhoudende investering in wendbaarheid die nodig is voor het verbeteren van bedrijfsprestaties te rechtvaardigen, is het essentieel dat een baseline van de huidige bedrijfsprestaties vanaf het begin wordt gemeten over een breed scala aan meetwaarden, en dat indicatoren van wendbaarheid – in essentie de aspecten rond mensen die hierboven zijn beschreven – ook als baseline worden vastgesteld.

Naast die baseline moet je regelmatig trends in prestaties meten. Door gebruik te maken van een incrementele benadering voor je bedrijfswendbaarheidsinitiatief, zou het eenvoudig moeten zijn om delen van het bedrijf die wendbaarheid omarmen te vergelijken met gebieden die het nog moeten proberen. Meetwaarden die verband houden met zowel bedrijfsprestaties als hoe medewerkers zich voelen over de agile manier van werken zouden investeringsbeslissingen moeten beïnvloeden.

Onderzoek van Boston Consulting Group suggereert dat ongeveer de helft van de bedrijven die beweren hoge agile volwassenheid te hebben hun transformatiedoelen bereiken en echte bedrijfsimpact kunnen aantonen.  De anderen adopteerden agile praktijken maar plukten niet de vruchten van verbeterde prestaties. Ze misten hun transformatiedoelen, voornamelijk omdat ze de menselijke kant van de transformatievergelijking onderschatten, er niet in slaagden adequaat om te gaan met uitdagingen zoals slechte communicatie, weerstand tegen verandering en gebrek aan echte management buy-in.

Business Agility brengt aanzienlijke voordelen met zich mee en als je deze benadert met bovenstaande risico's in gedachten, stel je jezelf op voor succes en is het waarschijnlijk dat je je aansluit bij de 50% van organisaties die succesvol de transformatie hebben gemaakt.