Wat is Agile Digital Transformation?

Agile Digital Transformation kan worden gedefinieerd als:

"Een nooit eindigende reis naar een responsief, adaptief en innovatief bedrijfsmodel dat wordt aangedreven door naadloze integratie van mensen en technologie met een laserscherpe focus op het leveren van klantwaarde."

McKinsey definieert Digital Transformation als de "herbedrading van een organisatie om waarde te creëren door continu technologie op schaal in te zetten". Het doel, zeggen zij, is "een concurrentievoordeel opbouwen door voortdurende technologie-investeringen in klantervaring, kostenreductie en innovatie van het bedrijfsmodel".

IBM beschrijft het als "een strategisch initiatief om elk aspect van een organisatie te moderniseren – processen, producten, operaties en IT – om snelle, klantgestuurde innovatie mogelijk te maken".

Wikipedia vult dit nuttig aan met het belang van het benutten van digitale technologie om "producten en diensten te wijzigen of te creëren, met als primair doel waarde te verhogen door verbeterde service, efficiëntie en innovatie".

McKinsey suggereert, onder anderen, dat een cultuur van wendbaarheid fundamenteel is voor het succes van elke Digital Transformation. In deze context moet de naadloze integratie van mensen en technologie menselijke elementen bevatten van zowel de klant als de aanbieder van digitaal ondersteunde diensten.

De dienstverlener is het bedrijf zelf. De essentiële "cultuur van wendbaarheid" verwijst naar een mindset en een reeks gedragingen binnen de organisatie die aanpasbaarheid, leren, snelheid, samenwerking en klantwaarde prioriteert boven rigide structuren en langdurige processen voor planning en controle.

In de context van digitale transformatie is dit niet alleen nuttig, het is fundamenteel voor succes. Het omvat de volgende kernpunten:

• Aanpasbaarheid – waarbij teams en leiders voor zowel de ontwikkeling als de werking van producten en diensten verandering omarmen, snel draaien en zich aanpassen aan nieuwe gegevens, concepten en klanteisen.
• Continu leren – waar de nadruk ligt op experimenteren, feedbackloops en retrospectives. Met de retrospectives gericht op het verbeteren van de effectiviteit van de diensten die aan de klant worden geleverd en de manier waarop ze worden geleverd.
• Klantgerichtheid – waar elke beslissing rond de ontwikkeling en levering van producten en diensten wordt bekeken door een lens van klantwaarde.
• Gedecentraliseerde empowerment – waar zowel ontwikkelings- als operationele teams, dicht bij het werk, bekwaam zijn en vertrouwd worden om beslissingen te nemen rond het optimaliseren van klantwaarde.
• Samenwerking en Transparantie – waar multifunctionele teams (teams bestaande uit mensen die verantwoordelijk zijn voor alle aspecten van de waarde die aan de klant wordt geleverd) samenwerken in open, snelle-feedback omgevingen.

Deze punten putten zwaar uit agile methodologieën maar gaan verder dan frameworks zoals Scrum of SAFe om een cultureel besturingssysteem te definiëren.

Klantgerichtheid in de ontwikkeling en levering van producten en diensten vindt zijn oorsprong in de beginjaren van de handel in 's werelds meest oude beschavingen. Een boer heeft bijvoorbeeld altijd een gewas moeten verbouwen dat klanten willen kopen of verhandelen, omdat het verbouwen van iets dat niemand wil de weg wijst naar de ondergang.

Om dat eenvoudige voorbeeld te verfijnen tot een voorbeeld dat gericht is op het bieden van een meer gepersonaliseerde klantervaring, bekijk het werk van een juwelier. Succes heeft hier meer kans van slagen wanneer het begint met het delen van vroege concepten voor een stuk maatwerk sieraden met een klant – misschien feedback en ideeën verzamelen door gebruik te maken van schetsen en voorbeelden voordat er wordt overgegaan tot werken met edele metalen en edelstenen.

Het lijkt vandaag de dag waarschijnlijk vreemd om te beseffen dat het idee om klanten samenwerkend te betrekken bij de ontwikkeling van computersystemen een nieuw concept was toen Agile methoden opkwamen in de jaren 90.

Met Agile Digital Transformation wordt het concept van klantsamenwerking uitgebreid van het vormgeven van IT-oplossingen naar het vormgeven van gehele bedrijfsprocessen en wordt het gedreven door de optimalisatie van de klantervaring daarvan.

Bekijk het werk van de Britse regering in haar voortdurende Government Digital Services (GDS) transformatie. Sinds 2012 consolideert zij succesvol vele gefragmenteerde klantgerichte websites in een enkel digitaal platform om de burgers van het VK te dienen.

De GDS benadering omvat:

• Gebruikersonderzoek vanaf het begin van de ontwikkeling. Gebruikersonderzoekers zijn ingebed in agile teams en gebruiken frequente enquêtes, interviews en demonstraties om de gebruikerservaring te optimaliseren.
• Gebruikersgerichte Design (UCD) geïntegreerd in een agile leveringsbenadering - om minimaal levensvatbare diensten te leveren, ze te testen met gebruikers, en snel te itereren.
• Een "laat de zaak zien" benadering – prototypes verfijnen op basis van feedback van hun frequente demonstratie aan zowel servicegebruikers als ambtenaren.
• Multifunctionele teams – waar het includeren van ontwikkelaars, ontwerpers, onderzoekers, beleidsexperts en eerstelijnspersoneel de focus, snelheid en efficiëntie verbetert.

Dit gaat er niet om een oplossing te bouwen VOOR gebruikers. Het gaat erom er een te bouwen MET hen. Het is een van de best gedocumenteerde, publieke sector voorbeelden van gebruiker-ontwikkelaar co-creatie die leidt tot blijvend succes.

Technologie is de motor achter Agile Digital Transformation, waarbij de beste tools en platformen snelle iteratie, schaalbaarheid, integratie en waardecreatie mogelijk maken. De technologie moet een agile benadering van ontwikkeling en levering mogelijk maken waardoor digitale oplossingen iteratief kunnen evolueren en incrementeel kunnen worden geïmplementeerd.

Vanuit technisch perspectief faciliteert web- en cloud-gebaseerde Service-Oriented Architecture de snelle evolutie van digitale diensten door:

• Het ontkoppelen van services – waardoor onafhankelijke ontwikkeling en implementatie mogelijk wordt.
• Het mogelijk maken van schaalbaarheid door elastische, on-demand infrastructuur.
• Het ondersteunen van continue levering via geautomatiseerde Continuous Integration en Continuous Deployment pipelines.
• Het bevorderen van hergebruik en samenstelbaarheid door API's en modulair ontwerp.
• Het versnellen van integratie met externe en interne systemen.
• Het verkorten van time-to-market door parallelle ontwikkelingsstromen te ondersteunen.
• Het verbeteren van veerkracht en foutisolatie door microservice patronen.

Vanuit zakelijk perspectief zal deze architectuur:

• De levering van nieuwe functies en verbeteringen versnellen.
• Systemen flexibeler en makkelijker bij te werken maken.
• Verschillende teams in staat stellen parallel te werken zonder verstoring.
• Services helpen groei en vraag soepel te verwerken.
• Downtime verminderen en de betrouwbaarheid van de service verbeteren.
• Snellere respons op klantbehoeften en feedback mogelijk maken.

Gezien het succes van de Digital Transformation van de Britse regering bieden de principes die samen ontwikkeld zijn door GDS's thought leaders en verfijnd sinds 2012 een sterke basis.

Hoewel veel leveranciers tools en diensten aanbieden om Digital Transformation te ondersteunen, onderscheiden de GDS-principes zich doordat ze bewust leverancier-onafhankelijk zijn. Dit sluit aan bij een kritieke waarheid: voor elke transformatie om werkelijk effectief en blijvend te zijn, moet deze van binnenuit komen. Hoewel externe partners waardevolle ondersteuning kunnen bieden, kan een bedrijf de verantwoordelijkheid of de mindset die nodig is voor een succesvolle transformatie niet uitbesteden.

De GDS-principes toegelicht in een transformatiecontext zijn:

1. Begin met gebruikersbehoeften
Plaats de klant of eindgebruiker centraal in elke beslissing. Bouw oplossingen die echte problemen oplossen en meetbare waarde leveren.

2. Doe minder
Richt je inspanningen op kerncapaciteiten en -diensten. Hergebruik bestaande platforms, API's of data waar mogelijk. Vermijd het opnieuw uitvinden van het wiel.

3. Ontwerp met data
Gebruik real-time data, analytics en feedbackloops om beslissingen te sturen, aannames te valideren en uitkomsten continu te verbeteren.

4. Doe het moeilijke werk om het simpel te maken
Eenvoud is een concurrentievoordeel. Investeer in doordacht ontwerp, duidelijke workflows en intuïtieve ervaringen – zelfs wanneer het technisch complex is achter de schermen.

5. Itereer. Dan itereer je opnieuw.
Lever vroeg en vaak. Gebruik korte feedbackcycli om incrementeel te verbeteren, en behandel het product of de dienst als 'nooit af'.

6. Dit is voor iedereen
Ontwerp inclusieve, toegankelijke digitale ervaringen. Transformatie zou barrières moeten verlagen, niet creëren – voor zowel gebruikers als medewerkers.

7. Begrijp de context
Lijn technologie, processen en mensen af op het bredere bedrijfsmodel, de cultuur en de externe omgeving. Pas oplossingen niet blindelings toe.

8. Bouw digitale diensten, geen websites
Focus op end-to-end dienstverlening – niet alleen de frontend-interface. Echte transformatie verbindt technologie met operaties, data en mensen.

9. Wees consistent, niet uniform
Hergebruik bewezen patronen en componenten, maar pas ze aan om specifieke gebruikersbehoeften te vervullen. Stel teams in staat om te innoveren binnen een gedeeld kader.

10. Maak dingen open: het maakt dingen beter
Omarm transparantie, samenwerking en delen – binnen teams, over silo's heen en met klanten. Transparantie vergroot vertrouwen en versnelt leren

11. Minimaliseer de milieu-impact
Volg duurzaamheidsbest practices om de milieu-impact van diensten gedurende hun levensduur te verminderen. Wat we vandaag doen heeft een blijvende impact op onze planeet.

Daarnaast zal de volgende begeleiding helpen om de noodzakelijke cultuur van wendbaarheid vorm te geven die, in de context van een nooit eindigende reis, evenveel van toepassing is op het beheer van digitale diensten als op hun ontwikkeling:

• Realiseer een Gedeelde Visie

Stel een duidelijke en wenselijke richting vast en onderhoud deze door het samen creëren van organisatorische en product-/dienstvisie(s). Dit zal stakeholderbetrokkenheid vergroten en helpen om organisatorische afstemming te behouden terwijl de risico's van traditionele command and control governance worden beperkt.

• Maximaliseer Autonomie

Geef agile teams, inclusief hun klanten, de dagelijkse autonomie die nodig is om hun productvisie te realiseren. Dit maakt snellere besluitvorming mogelijk en een scherpere focus op het leveren van klantwaarde.

• Realiseer Snel Waarde

Neem consistente gedragingen, praktijken en technologie aan om waarde-toevoegende werkzaamheden over de gehele waardeleveringsketen te coördineren en continu te optimaliseren. Lever incrementeel – vroeg en vaak.

• Minimaliseer Verspilling

Lean denken en lean praktijken stellen een organisatie in staat om niet-waarde toevoegende activiteiten te minimaliseren en kosten en complexiteit te verlagen. In plaats van te proberen toekomstige behoeften te voorspellen en daarvoor te engineeren, bouw het eenvoudigste ding voor vandaag. Dit zal het makkelijkste zijn om te evolueren naar toekomstige behoeften wanneer deze zich voordoen.

• Gebruik Data om Beslissingen te Sturen

Zorg ervoor dat een balans van klant-, product- en bedrijfsdata alle beslissingen stuurt om de klantervaring te verbeteren. Dit zal bedrijfsduurzaamheid optimaliseren en inzichten bieden die het vermogen om aan te passen en te innoveren kunnen vergroten. Transparantie van data en de invloed ervan op beslissingen zal ook helpen om iedereen op één lijn te houden rond de visie.

• Ontwikkel Competenties Continu

Investeer in het bouwen van duurzame competenties door praktijk, team- en individuele educatie, coaching en mentoring. Dit optimaliseert het vermogen van de organisatie om te reageren op bedrijfsvraag en marktturbulenties.

• Leer en Heb Plezier Samen

Bouw een veilige en lonende cultuur van ideevorming en experimenteren. Dit zal individueel en organisatorisch leren faciliteren, medewerker- en klantbetrokkenheid vergroten en samenwerking bevorderen.

Hoewel het belang van het volgende in de loop van de tijd kan afnemen, kan het vroeg in een Digital Transformation nuttig zijn om wat aanvullende begeleiding te overwegen geïnspireerd door John Kotter. Om:

• Een gevoel van urgentie te creëren

Help mensen de risico's begrijpen van niet snel genoeg transformeren - of dit nu komt door concurrentiedruk, evoluerende technologieën, of stijgende klantverwachtingen.

• Leid van Bovenaf en Breed

Bouw een netwerk van leiders en influencers die verandering kunnen promoten en afstemming kunnen behouden over autonome teams. Kotter beschrijft dit als een Leidende Coalitie. In een Agile Digital Transformation werkt een faciliterende, mentorende leiderschapsstijl het beste.

• Communiceer Voortgang Continu

Houd mensen betrokken met regelmatige updates en zichtbaar bewijs van voortgang. Wanneer teams zien hoe hun werk echte waarde bijdraagt, groeit hun motivatie.

Hoewel het geen nieuwe casestudy is, beschrijft Netflix's transformatie duidelijk 'de kunst van het mogelijke' voor Digital Transformation.

Netflix werd opgericht in 1997 als een 'DVD-per-post' verhuurservice en stond op het punt van instorten toen dat model begin jaren 2000 begon te wankelen. Netflix anticipeerde op veranderend consumentengedrag en begon rond 2006 de verschuiving naar on-demand streaming.

De transformatie ging niet alleen over het toevoegen van digitale kanalen aan het huidige bedrijf – wat ze in 2007 deden – het was een volledige herbouw van het bedrijfsmodel. Netflix vernietigde bewust zijn eigen bedrijfsmodel (het verzenden van fysieke producten) in een verschuiving naar cloud-gebaseerde streaming. Ze maakten bewust gebruik van demografische klantgegevens en kijkgedrag, met personalisatie-algoritmes, om te communiceren met klanten en succes te behalen.

Netflix's veranderingsproces werd geïnformeerd door klantinzichten, iteratieve productontwikkeling, en de vroege adoptie van cloud-gebaseerde architectuur om snel te kunnen schalen. Hun vermogen om snel te draaien en in te zetten op technologie onderscheidde hen fundamenteel van hun concurrenten.

Vandaag de dag is Netflix een wereldwijde streaming-gigant gewaardeerd op honderden miljarden dollars. Hun transformatie ging verder dan het vermijden van veroudering. Het herdefinieerde hoe videomedia wereldwijd wordt geconsumeerd en floreert in een markt die het zelf heeft gecreëerd.

Hun verhaal is een levendig voorbeeld van hoe Digital Transformation een van de meest kritieke strategische inzetten kan zijn die een bedrijf kan doen. Daarentegen faalde Blockbuster, Netflix's hoofdconcurrent in de videoverhuurmarkt, om zich aan te passen en ging in 2010 failliet.

Er zijn veel meer casestudies van hoe bedrijven hebben geprofiteerd van Digital Transformations. Bijvoorbeeld:

ING Bank heeft zijn organisatiestructuur herontworpen in meer dan 300 agile squads die parallel werken. Elke squad was gericht op een specifieke klantreis, productfeature, of bedrijfscapaciteit. Het doel was om elke squad end-to-end eigenaarschap te geven over een duidelijk gedefinieerd gebied van de digitale bankervaring. Deze transformatie verminderde de time-to-market drastisch, verhoogde de productiviteit, en verbeterde de betrokkenheid van medewerkers dankzij het model van autonome multifunctionele teams.

Omega Healthcare verbeterde de efficiëntie drastisch door hoogvolume back-office taken te automatiseren met behulp van AI-gestuurde documentverwerking. Interne teams werkten iteratief samen tussen business en tech om automatisering uit te rollen die duizenden personeelsuren per maand bespaarde en een ROI van 30% opleverde voor klanten.

Tien veel voorkomende uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd bij digitale transformatie zijn onder andere:

1. Culturele weerstand en veranderingsmoeheid
Organisaties worstelen vaak met vastgeroeste denkwijzen, angst voor verandering en overweldiging – vooral door snelle, top-down opdrachten.

2. Gebrek aan interdisciplinaire afstemming
Transformatie-inspanningen lijden wanneer bedrijfsonderdelen in silo's opereren, wat leidt tot gefragmenteerde initiatieven en verwaterde impact.

3. Legacy systemen en technische schuld
Oudere technologie-stacks, losgekoppelde systemen en complexiteit belemmeren wendbaarheid en maken modernisering duur en risicovol.

4. Tekort aan vaardigheden en talent gaps
Veel organisaties missen voldoende digitale, data science of agile leiderschapscompetenties om effectief te leveren.

5. Onduidelijke strategie en gebrek aan urgentie
Zonder sterke richting en motivatie stagneren transformaties door niet op elkaar afgestemde doelen of onvoldoende overtuiging om te veranderen.

6. Moeilijkheid bij het meten van waarde en ROI
Veel initiatieven prioriteren levering boven adoptie en impact, wat leidt tot slechte realisatie van voordelen en verminderde steun van het management.

7. Slecht datamanagement en integratie
Gebrek aan of slechte kwaliteit van data ondermijnt analytics, personalisatie en besluitvormingscapaciteiten.

8. Ontoereikende governance en trage besluitvorming
Rigide governance-modellen en complexe goedkeuringen vertragen agile levering en verminderen flexibiliteit. "De persoon aan de top weet het beste" kan strategisch waar zijn, maar is zelden waar als het om details gaat.

9. Over-customisatie en procesomzeilingsgedrag
Overmatige aanpassingen en workarounds om legacy processen te laten passen verminderen standaardisatie en voegen onnodige complexiteit toe. Dit houdt direct verband met veranderingsweerstand en vaak een cultuur van bedrijfsarrogantie. "Dat werkt misschien voor anderen, maar wij zijn bijzonder..."

10. Burn-out en gebrek aan langetermijnduurzaamheid
Een onverbiddelijke en urgente drang naar verandering, hoe noodzakelijk die ook mag zijn, zonder ritme of ondersteuningssystemen veroorzaakt vermoeidheid en vermindert de effectiviteit van langetermijntransformatie.

Deze uitdagingen concentreren zich rond drie kernthema's: Mensen en Cultuur, Strategie en Governance, en Technologie en Data

Aandachtsgebieden bij het overwinnen van deze uitdagingen zijn onder andere:

Onder het thema Mensen en Cultuur – om de uitdagingen van veranderingsweerstand en moeheid, vaardighedentekorten en ineffectief leiderschap tegen te gaan:

• Bouw interdisciplinaire, empowered teams
  • Teams met besluitvormingsbevoegdheid en integrale business-IT samenwerking helpen eigenaarschap creëren en weerstand verminderen
• Geef het goede voorbeeld vanuit de top
  • Zichtbaar, betrokken faciliterend leiderschap stimuleert geloofwaardigheid en afstemming
• Investeer in leren en interne coaching
  • Veel succesvolle transformaties financierden interne academies, agile coaches en digitale bijscholingsprogramma's om capaciteitsgaps te dichten.
• Creëer psychologische veiligheid en een gevoel van doel
  • Organisaties die transformatie positioneerden rondom klantimpact en leren (niet compliance of angst) verminderden burn-out en verhoogden veerkracht.

Onder het thema Strategie en Governance – om de uitdagingen van gesilo'de focus, onduidelijke richting en zwakke governance-frameworks tegen te gaan:

• Definieer en communiceer een overtuigende visie
  • Een gedeeld doel, idealiter klantgericht, helpt stakeholders op één lijn te brengen en silo's af te breken.
• Stel lichtgewicht, uitkomstgerichte governance op
  • In plaats van gecentraliseerde controle adopteerden succesvolle organisaties waardestroomgebaseerde governance-modellen die uitkomsten benadrukten, niet toezicht.
• Gebruik data om strategie en uitvoering af te stemmen
  • Gemeenschappelijke tools en metrics (zoals OKR's, klantfeedback, ROI) creëren transparantie en focus op alle niveaus.
• Creëer adaptieve planningsritmes
  • Driemaandelijkse planning op hoog niveau, iteratieve doelstelling en rollende roadmaps helpen richting te behouden terwijl ze flexibiliteit mogelijk maken.

Onder het thema Technologie en Data – om de uitdagingen van legacy complexiteit, slechte integratie en zwakke data-infrastructuur tegen te gaan:

• Moderniseer infrastructuur incrementeel
  • De meest succesvolle transformaties deden geen "big bang" vervangingen – ze gebruikten cloud-native services, microservices en API's om te moderniseren rond een ingekapselde legacy kern.
• Focus eerst op interoperabiliteit en integratie
  • In plaats van glimmende tools na te jagen, komt succes voort uit het verenigen van data, API's en bedrijfslogica over platforms heen.
• Bouw gedeelde dataplatforms en self-service tooling
  • Gecentraliseerde, gereguleerde toegang tot schone data maakt wendbaarheid mogelijk voor alle teams – ondersteunend voor analytics, personalisatie en besluitvorming.
• Automatiseer handmatige processen om bandbreedte vrij te maken
  • Robotic Process Automation, AI en Machine Learning kunnen tactisch worden ingezet om personeel te bevrijden van repetitieve taken en datakwaliteit en processnelheid te verbeteren.

Digitale transformatie is niet iets dat in detail als sjabloon kan worden gebruikt, omdat elke organisatie uniek is en hun doel, tenminste zou dat zo moeten zijn, precies gefocust.

Hoewel ze waarschijnlijk verenigd zijn in de wens om de klantervaring te verbeteren en de efficiëntie te verhogen, zal wat een luchtvaartmaatschappij moet bereiken met een digitale transformatie heel anders zijn dan wat een bank of farmaceutisch bedrijf moet bereiken. Dit komt omdat de producten en diensten die zij aanbieden, en de bijbehorende klantervaringen die vereist zijn, slechts op hoofdlijnen overeenkomsten met elkaar vertonen.

Elke organisatie zal ook vanuit heel verschillende uitgangspunten starten. Een vijf jaar oude, low-cost luchtvaartmaatschappij met 1000 medewerkers en relatief moderne 'kant-en-klare' technologie is een heel andere zaak dan een eeuwenoude bank met 200.000 medewerkers en op maat gemaakte kerntechnologie uit de jaren 60.

Een digitale transformatie kan en mag niet worden uitgevoerd als een 'schilderen op nummer' oefening. Het zou ook niet uitbesteed moeten worden.

In de wereld van vandaag slagen of falen bedrijven op basis van hun vermogen om zich aan te passen aan de doorgaans turbulente commerciële omgeving waarin zij bestaan. Digitaal gefaciliteerde klantbelevenissen blijken ook steeds belangrijker te worden.

Ik zou iedereen die een Agile Digital Transformation overweegt willen aanraden om tijd te investeren in het echt begrijpen en, in de loop van de tijd, implementeren van de hierboven beschreven leidende principes. Er zijn overvloedig casestudies voor wat er bereikt kan worden – kijk maar naar Netflix vergeleken met Blockbuster – maar een volledige, organisatiebrede toewijding is nodig om dergelijke beloningen te oogsten.

Zoek zeker advies en begeleiding van degenen met ervaring, maar ontloop nooit de verantwoordelijkheid van intern eigenaarschap van verandering.