Bias di Ottimismo del Progetto - Amico o Nemico?

La convinzione che il futuro sarà molto migliore del passato e del presente è nota come bias di ottimismo. È la tendenza dei professionisti della gestione del portafoglio progetti a ignorare le lezioni apprese e credere di essere meno propensi a ripetere gli stessi errori o sperimentare eventi negativi rispetto agli altri e ad agire sulla base di quella convinzione ottimistica che "A me non succederà!" Questo modo di pensare spesso porta a un fenomeno chiamato fallacia della pianificazione in cui le previsioni su quanto tempo sarà necessario per completare un compito futuro mostrano un bias di ottimismo e sottostimano il tempo effettivamente necessario.

Questa fiducia innata o atteggiamento secondo cui qualcosa è il caso è articolata da Tali Sharot, famosa per i suoi TedTalk, dove afferma che siamo più ottimisti che realistici. Per consentire il progresso, dobbiamo essere in grado di immaginare realtà alternative – migliori – e dobbiamo credere di poterle raggiungere. Tale fiducia aiuta a motivare le persone che dirigono, gestiscono e realizzano un progetto o programma a perseguire obiettivi organizzativi (inclusi quelli strategici) e risultati chiave.

Questo bias di ottimismo è definito come la differenza tra l'aspettativa di una persona e il risultato che ne consegue. Se le aspettative sono migliori della realtà, il bias è ottimistico; se la realtà è migliore del previsto, il bias è pessimistico. Questo denota il dilemma del bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto. L'entità del bias di ottimismo è quindi misurata empiricamente registrando le aspettative di un'organizzazione prima che si svolga un evento di progetto e confrontandole con i risultati richiesti e i benefici previsti che si materializzano, poiché la realtà a volte non soddisfa le aspettative del cliente.

In un ambiente di progetto, il bias di ottimismo è la tendenza sistematica dimostrata, sia inconsciamente che deliberatamente, per i business case di progetto di sopravvalutare i benefici previsti e sottovalutare i tempi e i costi, sia di capitale che operativi, inclusa la complessità di consegna. Per combattere questo fenomeno, il Tesoro del Regno Unito ha sviluppato il Green Book su come valutare politiche, programmi e progetti.  Forniscono ulteriori orientamenti attraverso Better Business Cases™ per Risultati Migliori utilizzando il Modello a Cinque Casi che dovrebbe essere utilizzato da coloro che sono responsabili all'interno di un'organizzazione che utilizza risorse pubbliche (cioè persone, beni, materiali, finanziamenti e servizi) nello sviluppo di proposte di investimento per programmi e progetti. Dato che questa guida descrive come definire con successo l'ambito, analizzare, pianificare, approvvigionare e gestire la consegna per ottenere valore per i soldi e rendimento sociale sull'investimento in termini di risultati pubblici, servizi e fiducia.

La guida complementare, Managing Benefits di APMG-International – Ottimizzare il Rendimento dagli Investimenti nota anche che psicologi e altri ricercatori hanno identificato una serie di bias cognitivi e fattori organizzativi che influenzano la nostra capacità di produrre assiduamente previsioni accurate e affidabili. Questo porta a carenze nella realizzazione dei benefici dove in molti casi i benefici dichiarati nel business case erano sfortunatamente sopravvalutati fin dall'inizio. A seconda della cultura organizzativa, potrebbe riflettere la necessità percepita di presentare scenari migliori per avere successo nell'ottenere la stima di finanziamento richiesta per l'intero ciclo di vita per capitale, servizio e manutenzione.

Il Professor Bent Flyvbjerg dell'Università di Oxford chiama questo fenomeno rappresentazione strategica errata; definita come la dichiarazione pianificata, sistematica e deliberata di costi e benefici per far approvare i progetti. È proprio per questo motivo che il governo del Regno Unito sostiene che i piani di progetto dovrebbero tenere conto del bias di ottimismo aumentando le stime di costi e tempi quando le informazioni sono sconosciute nelle prime fasi del ciclo di vita e prima di una decisione di investimento. Come tale, l'uso residuo del bias di ottimismo per misurare le incertezze continue dovrebbe essere minimo e generalmente non superiore al 2% per uno schema di capitale standard.

Immagine: Modello a 5 Casi

È per i motivi sopra esposti che le buone decisioni si basano su dati e informazioni sufficienti, obiettivi, accurati e tempestivi sui costi, le tempistiche, i benefici e i rischi di programmi e progetti. Poiché le debolezze nel controllo e nell'adeguatezza dei dati e delle tecniche di modellazione distorcono mendacemente le informazioni su cui vengono approvati gli investimenti e mascherano i rischi aziendali, di servizio ed esterni. Ecco perché un business case non deve mai essere percepito o utilizzato come un mezzo per ottenere semplicemente l'approvazione. Better Business Cases™ utilizzando il Five Case Model fornisce ai decisori e agli stakeholder un framework collaudato per il pensiero strutturato e la garanzia che la proposta di investimento:

• Fornisca allineamento strategico ed è supportata da un caso convincente per il cambiamento (Strategic Case)
• Offra il miglior valore pubblico alla società, inclusi gli effetti sociali e ambientali più ampi (Economic Case)
• Sia commercialmente sostenibile e attraente per il lato dell'offerta (Commercial Case)
• Sia accessibile e finanziabile nel tempo (Financial Case)
• Dimostri che sono in atto disposizioni solide per la realizzazione, il monitoraggio e la valutazione del programma, incluso il feedback nel ciclo di pianificazione strategica dell'organizzazione (Management Case)

L'eccessivo ottimismo persiste quando le debolezze nelle informazioni vengono ignorate e viene fatto poco sforzo in tutta l'organizzazione per stabilire benchmark e sviluppare stime solide o per essere onesti e trasparenti riguardo alle ipotesi fatte su dati e informazioni limitati. È, pertanto, fondamentale per le prestazioni organizzative iniziare a riconoscere che il bias di ottimismo esiste! Un'entità leader, Transport for NSW, ha riconosciuto nella sua Guida all'Analisi Costi-Benefici "modi per evitare il bias cognitivo durante lo sviluppo di iniziative è pensare in termini di risultati, esplorando un'ampia gamma di opzioni [praticabili] nelle prime fasi di sviluppo, ed evitando di preferire un'opzione senza le prove necessarie." Un punto di partenza per il benchmarking e la stima è stabilire un'unità di misura standard. La misura più comunemente utilizzata è un'unità di valuta locale a prezzi attuali (nota come "prezzi reali"). Gli aumenti di prezzo dovuti all'inflazione o ad altre fonti di escalation dei costi non dovrebbero essere inclusi nei valori dei benefici e costi futuri.

Inoltre, la giustificazione di programmi e progetti spesso si basa su ipotesi (tipicamente senza prove) riguardo alla desiderabilità, fattibilità e/o raggiungibilità. Pertanto, i business case dovrebbero distinguere le informazioni senza alcuna prova a sostegno (ipotesi) da quelle basate su probabilità e dati empirici (presunzione). Come tale, dovrebbero essere fatti aggiustamenti o concessioni espliciti alle stime dei costi, benefici e durata di un progetto. Queste stime dovrebbero essere basate su dati empirici di progetti passati o simili, e aggiustate per le caratteristiche e complessità uniche dell'iniziativa. Ecco perché i benefici previsti dichiarati nei business case (utilizzati per giustificare la praticabilità, raggiungibilità e desiderabilità di programmi e progetti) sono meglio compresi se il piano di realizzazione dei benefici e il business case vengono approvati dall'organizzazione ospitante nello stesso momento.

Poiché l'ottimismo è distorto nella misura in cui le persone si aspettano risultati positivi senza lavorare per garantire che tali risultati si verifichino. Le organizzazioni e i valutatori dovrebbero riconoscere che il bias di ottimismo nei business case esiste e cercare modi per correggere questo fenomeno, poiché i dati effettivi e le stime mostrano l'accuratezza tra previsione e realtà dei costi, tempistiche, benefici e rischi di programmi e progetti rispetto alle complessità nella realizzazione.

Immagine: Diagramma del Bias di Ottimismo