Qu'est-ce que l'Agilité d'Entreprise ?

Le terme Agilité d'Entreprise est devenu plus proéminent ces dernières années, mais je ne suis pas convaincu qu'il s'agisse d'une idée récente. Je pense que le concept d'Agilité d'Entreprise a évolué au fil du temps et certaines des idées d'Alvin Toffler (Future Shock 1970) parlant du rythme rapide du changement et du besoin pour les organisations de s'adapter, et  Peter Drucker a souligné dans sa publication des années 1980, Innovation and Entrepreneurship, que les organisations doivent être plus adaptatives et innovantes, sont probablement les précurseurs de la large gamme de littérature que nous voyons aujourd'hui. 

À la fin des années 1990, certains consultants et auteurs d'affaires ont commencé à utiliser le terme 'agilité organisationnelle' dans les discussions sur les changements rapides du marché et le besoin de répondre rapidement. Le terme Agilité d'Entreprise semble avoir suivi la publication et la popularité du Manifeste pour le Développement Logiciel Agile au début des années 2000.

Certainement, à partir du milieu des années 2000, les grandes sociétés de conseil et les revues d'affaires (comme Harvard Business Review) ont commencé à publier des études de cas et des articles de leadership éclairé sur la façon dont « l'agilité d'entreprise » – pas seulement les projets agiles – pouvait aider les organisations à rester compétitives.   

En 2010, le terme Agilité d'Entreprise était suffisamment répandu que les grandes entreprises, les analystes et les conférences industrielles l'utilisaient tous comme raccourci pour « la capacité d'une organisation à s'adapter rapidement aux changements du marché et de l'environnement de manière productive et rentable ». Il n'est devenu que plus populaire depuis, souvent lié aux discussions sur la transformation numérique et les cultures organisationnelles adaptatives.

Le Manifeste de l'Agilité d'Entreprise a été publié en 2017, avec ses auteurs Burlton, Ross et Zachman identifiant 10 Principes associés à une directive principale que « toutes les initiatives doivent démontrablement s'aligner avec les impératifs de gestion ».

Récemment, les grandes organisations ont développé diverses stratégies souvent axées sur des aspects spécifiques de leurs entreprises, par exemple General Mills a une Stratégie Marketing Agile appelée Consumer First Design visant à accélérer les lancements de produits. La stratégie incorpore les retours des consommateurs tôt dans le processus de développement et utilise la prise de décision basée sur les données. Les données proviennent d'insights consommateurs liés à leur marketing numérique et initiatives de durabilité.

De même, HSBC a remanié son activité de recherche marketing, utilisant une Approche Insights Agile axée sur l'obtention d'insights plus rapides, plus profonds et plus agiles.

Ces exemples n'auraient pas pu être réalisés quand Toffler et Drucker écrivaient parce que l'infrastructure technique n'était pas disponible. Nous oublions parfois que ce n'est qu'à la fin des années 1990 que le web mondial a émergé comme facilitateur numérique avec les smartphones suivant une décennie plus tard. Des concepts comme l'expérimentation avec retour rapide qui sous-tendent l'agilité semblent très étroitement liés à leurs facilitateurs numériques.

L'agilité organisationnelle apporte des avantages clairs à une organisation qui découlent d'une amélioration de :

1. L'orientation client

Au cœur des entreprises agiles se trouvent des clients satisfaits. Ce n'est pas quelque chose qui a émergé avec l'agilité organisationnelle – Drucker, par exemple, était précurseur dans cette réflexion dans sa publication des années 1950, The Practice of Management ; « Le but d'une entreprise est de créer et de fidéliser un client ». Placer le client « au premier plan » est cependant un catalyseur puissant. Les organisations agiles livrent de la valeur rapidement et efficacement et en recueillant constamment des retours, elles améliorent continuellement l'expérience client grâce à une écoute active et à l'empathie.

2. Flexibilité et capacité d'adaptation

Une entreprise agile efficace peut prospérer dans un environnement dynamique car ses processus sont suffisamment flexibles pour gérer les variations mineures dans des circonstances typiques. Lorsque la flexibilité seule est insuffisante, les structures de gouvernance permettent des ajustements de processus rapides mais contrôlés pour faire face à des changements plus significatifs.

Les collaborateurs de l'organisation sont essentiels à la capacité d'une organisation agile à assouplir et adapter les processus. En matière de flexibilité, ils doivent tirer parti de leur compréhension professionnelle, de leur jugement et de leur discipline pour assurer la conformité à l'esprit des politiques, processus et procédures qui peuvent ne pas  correspondre exactement à une circonstance donnée. En matière d'adaptabilité, la confiance dans ce même professionnalisme est nécessaire si les changements doivent être rapides et efficaces.

3. Efficacité opérationnelle

L'efficacité opérationnelle se situe au cœur d'une organisation agile. C'est seulement en rationalisant les processus et en réduisant le gaspillage que l'organisation peut être véritablement efficace. L'agilité tire parti de l'innovation et de la créativité au sein de leurs équipes pour fournir des services de plus en plus bénéfiques aux clients tout en prenant soin de maîtriser le coût de leur livraison.

L'autonomisation des personnes dans les rôles opérationnels pour « s'approprier » leur façon de travailler est essentielle. Ce sont les personnes qui comprennent le mieux leur mode de fonctionnement parce qu'elles le « vivent » chaque jour. Il est logique qu'avec une direction et des résultats clairs, elles soient les mieux placées pour façonner leur façon de travailler afin d'optimiser l'efficacité.

L'agilité offerte par les caractéristiques agiles décrites ci-dessus contribue à l'avantage concurrentiel. En les exploitant à l'échelle de l'organisation, l'entreprise peut réagir rapidement aux changements du marché, aux opportunités et aux menaces.

Les entreprises qui adoptent l'agilité de cette manière peuvent surpasser leurs concurrents à la pensée traditionnelle et moins réactifs. Les conséquences subies par ces concurrents incapables de répondre aux changements dans les demandes des clients sont aggravées par le fait d'avoir des adversaires sur le marché qui le peuvent.

Impliquer tout le monde dans l'organisation avec ces compétences est ce qui rend une entreprise agile. Il est important de comprendre, cependant, que l'atteinte de l'agilité n'est pas une activité ponctuelle, c'est un processus continu dans toute l'organisation. C'est un voyage sans fin.

Réfléchissez un instant à la façon dont les détaillants en ligne livrent maintenant une gamme de produits dans des délais de livraison de plus en plus courts plutôt que d'accepter que « la semaine prochaine ou même le lendemain » soit suffisant.  Il y a quelques années, un ami animait un atelier dans la City de Londres.  Il s'est rendu compte qu'il n'avait pas de chargeur pour son ordinateur portable. Il l'a commandé en ligne et il a été livré en 2 heures.  Les participants n'avaient aucune idée que son ordinateur portable était sur le point de s'éteindre. Le détaillant le mieux accordé aux besoins des clients, le mieux adapté aux possibilités offertes par le commerce électronique, et avec l'efficacité opérationnelle nécessaire pour réaliser une livraison en 2 heures avait sûrement un avantage concurrentiel comparé aux alternatives de « livraison le lendemain ».

Il existe plusieurs cadres de référence qui englobent tous les aspects qu'une organisation doit aborder pour être considérée comme véritablement agile.  Deux des plus remarquables sont :

Le Framework for Business Agility du Agile Business Consortium.

Source : Agile Business Consortium

Il existe une mine d'informations sur leurs sites web respectifs qui vous permet d'approfondir les détails pour bien comprendre à la fois le défi que représente l'évolution vers l'Agilité Métier et les opportunités qu'elle peut offrir.

Les Domaines de l'Agilité Métier du Business Agility Institute.

Source : Business Agility Institute

S'inspirant des deux cadres de référence, ils définissent l'Agilité d'Entreprise comme un ensemble de comportements de capacités organisationnelles et de méthodes de travail. Au cœur de leur approche, ils se concentrent sur la culture, le leadership et la gouvernance, avec pour objectif ultime de rendre l'entreprise plus flexible et résiliente afin d'être dans la position la plus forte possible pour tenter de faire face à tout ce que l'avenir peut apporter.

En parcourant ces deux cadres de référence, il ressort quelques messages fondamentaux concernant l'Agilité Métier :-

1. Il s'agit davantage des personnes que des processus

C'est fondamental. Bien que des améliorations précieuses en matière d'orientation client, d'adaptabilité et d'efficacité opérationnelle puissent être obtenues grâce à des initiatives traditionnelles d'amélioration des processus, les partisans de l'agilité métier suggèrent que son impact sera limité. Ils soutiennent que la créativité de résolution de problèmes des humains dans le système, plutôt que des processus raffinés, est au cœur de la véritable agilité. L'agilité métier dépend donc de l'adhésion du personnel et du maintien du moral.

L'importance de ceci dans tout contexte, pas seulement avec l'agilité, est confirmée par des recherches qui révèlent l'impact stupéfiant que le faible moral du personnel a sur une entreprise :-

• Engagement des employés : Selon des recherches de Gallup, seulement 23% des employés mondiaux sont engagés au travail. Ou bien, 75% de la main-d'œuvre se sent déconnectée, ce qui a un impact négatif sur la productivité et la performance de l'entreprise.
• Perte de productivité : Les employés désengagés sont 18% moins productifs. En regardant cela sous un autre angle, 20% de leur salaire annuel est gaspillé.
• Taux de rotation : Les organisations avec de faibles taux d'engagement des employés connaissent des taux de rotation plus élevés allant de 25% à 65%.
• Absentéisme : Il est évident que le faible moral est un facteur significatif d'absentéisme.

L'Agilité Métier n'est clairement pas quelque chose qui peut être ajouté après coup, elle doit être un fil conducteur dans toute l'organisation. Tout simplement, pour avoir de l'agilité, vous devez agir avec agilité et ce sont les personnes qui apportent l'agilité au processus.

Considérer l'agilité métier comme un état d'esprit, plutôt qu'un ensemble de processus et être capable d'obtenir le soutien de tous dans l'entreprise est essentiel à l'agilité. Un état d'esprit de croissance – une croyance que les capacités et talents d'une personne peuvent être améliorés au fil du temps – sous-tend l'aspect humain de l'agilité.  

2. C'est un voyage sans fin

L'Agilité Métier est un moyen d'atteindre une fin, pas une fin en soi – elle représente une façon de penser et une façon d'opérer qui est réactive au contexte en constante évolution de l'entreprise elle-même. 

Il y a toujours de la place pour l'innovation et toujours un besoin de répondre aux demandes changeantes des clients. Une organisation agile s'adaptera et apprendra continuellement dans cet environnement dynamique, non seulement en développant son agilité mais aussi en redéfinissant ce que signifie l'agilité métier dans leur contexte unique.

3. Il n'y a pas de mesure unique.

À travers une organisation, différents niveaux de capacité d'Agilité Métier sont à la fois attendus et probablement nécessaires. Une organisation donnée pourrait être très agile dans un aspect de son activité et seulement faiblement agile dans un autre. Bien que cela puisse indiquer l'excellence dans une dimension et de la place pour l'amélioration dans une autre, cela pourrait aussi indiquer l'excellence dans les deux aspects.

Considérez le fournisseur d'un produit réglementé tel qu'un médicament. Il pourrait bien bénéficier d'agilité dans le marketing ou la distribution mais des niveaux élevés d'agilité dans ses processus de fabrication seraient hautement indésirables.

4. Il n'y a pas de solution universelle

Il y a des centaines, voire des milliers d'approches, de pratiques, de façons de travailler et de modèles opérationnels qui peuvent être utilisés pour améliorer la flexibilité et la résilience de l'organisation, éliminer le gaspillage et améliorer le service client.  Chaque organisation est susceptible de paraître différente mais, comme avec de nombreuses approches, il n'y a pas de solution miracle unique. La clé est de comprendre ce que vous essayez d'accomplir en tant qu'entreprise, comprendre où l'agilité pourrait être renforcée pour aider à l'atteindre, puis concentrer l'attention dans ces domaines.

Plus je lis sur l'Agilité d'Entreprise, et à chaque conversation que j'ai à ce sujet, plus je réalise qu'il s'agit bien plus de réflexion et de comportement que d'action et de livraison. Ces dernières sont relativement faciles à mesurer, les premières sont presque impossibles. Mais je pense que c'est parfaitement acceptable.

Ce que signifie être agile aura une apparence très différente d'une organisation à l'autre et même d'une équipe à l'autre au sein d'une organisation donnée. La philosophie de l'agilité peut être similaire dans tous les cas mais, comme décrit précédemment, l'agilité est un moyen d'atteindre un objectif et non un objectif en soi. Compte tenu de cette réalité, il est plus logique de mesurer l'impact de l'agilité que l'agilité elle-même.

Un éventail des mesures suivantes devrait s'avérer précieux lors de l'évaluation des améliorations de performance d'entreprise liées à l'investissement dans l'Agilité d'Entreprise :

Un ou plusieurs des éléments suivants peuvent s'avérer utiles pour mesurer l'orientation client : 

• Enquêtes de satisfaction client – suivez les tendances de satisfaction en utilisant les retours des clients sur leurs expériences avec votre entreprise.
• Net Promoter Score (NPS) – suivez les tendances de fidélité via la probabilité que vos clients recommandent votre entreprise à leurs amis ou membres de leur famille.
• Taux de rétention client – suivez les tendances de la solidité de vos relations clients par la proportion de clients qui continuent à faire affaire avec vous au fil du temps.
• Valeur vie client (CLV) – suivez les tendances des revenus générés par les clients individuels au fil du temps.
• Délai de résolution des plaintes clients – suivez les tendances de votre engagement envers la satisfaction par le temps nécessaire pour résoudre les plaintes et problèmes.
• Métriques d'engagement client – suivez les tendances d'attractivité client via des données numériques telles que les visites de site web, les taux d'ouverture d'e-mails et les interactions sur les réseaux sociaux.

Un ou plusieurs des éléments suivants peuvent s'avérer utiles pour mesurer l'efficacité opérationnelle.

• Temps de cycle des processus - La durée nécessaire pour terminer un processus clé du début à la fin (par exemple, de la commande à l'encaissement, cycle de production, intégration client)
• Coût par unité ou transaction - Le coût de livraison d'une unité de produit ou de service (ou pour effectuer une seule transaction client).
• Productivité par employé (ou équipe) - La quantité de production (unités produites, revenus, ou tout autre indicateur clé de performance) générée par employé ou par équipe agile.
• Ratio des charges d'exploitation (OpEx) - Le rapport entre les charges d'exploitation et le chiffre d'affaires total.
• Débit ou efficacité du flux - La vitesse à laquelle les éléments de travail (ou produits, transactions, etc.) progressent dans un système de l'initiation à l'achèvement.

Il s'agit de mesurer la flexibilité de l'organisation face aux fluctuations mineures de son environnement de marché et la rapidité avec laquelle elle peut s'adapter aux opportunités et menaces plus importantes. Par exemple :  

• À quelle vitesse peut-elle « rebondir » vers une position aussi bonne, voire meilleure qu'avant lorsqu'elle est confrontée à un défi ?
• Avec quelle efficacité peut-elle adapter ses produits et services existants pour exploiter les changements du marché ?
• À quelle vitesse peut-elle introduire de nouveaux produits et services pour répondre à la demande du marché ?
• Dans quelle mesure est-elle impactée par des changements relativement mineurs aux règles, réglementations, politiques et procédures ?

Dans tous les cas, il est probable que l'analyse des changements des indicateurs liés à l'Orientation Client et à l'Efficacité Opérationnelle face au changement soit utilisée pour mesurer la Flexibilité et l'Adaptabilité. Pour être significatives dans le contexte de l'amélioration de l'agilité, elles devront être comparatives, par exemple, en comparant :  

• Les performances de cette organisation à celles d'un concurrent confronté à un problème similaire
• Les performances de l'organisation cette fois-ci, par rapport aux fois précédentes où elle a été confrontée à un problème similaire.

Une ou plusieurs des méthodes suivantes peuvent s'avérer précieuses pour mesurer l'engagement du personnel envers l'entreprise. Note - il ne s'agit pas de mesurer l'agilité en tant que telle, les références à l'état d'esprit de croissance sont essentielles à cet égard :

1. Enquêtes d'engagement des employés : Inclure des questions qui évaluent l'attitude des employés envers l'apprentissage, la croissance et leur volonté de relever des défis.
2. Feedback 360 degrés : Recueillir les commentaires des pairs, des subordonnés et des superviseurs pour évaluer comment les employés perçoivent leur propre état d'esprit de croissance et celui des autres.
3. Métriques d'apprentissage et de développement : Suivre la participation aux programmes de formation, les cours complétés avec des compétences acquises mises en évidence dans la pratique.
4. Évaluations de performance : Inclure des critères liés à l'état d'esprit de croissance dans les évaluations de performance, tels que l'adaptabilité, la volonté d'apprendre et la résilience.
5. Taux de rétention des employés : Surveiller les taux de rétention pour voir s'il y a une amélioration de la satisfaction et de l'engagement des employés.

À moins que la grande majorité du personnel n'adhère aux aspects personnels et interpersonnels de l'agilité et qu'un moral élevé du personnel soit maintenu, il est probable que tout mouvement vers l'agilité métier échoue.  Il est important d'observer l'amélioration des tendances dans ce qui précède grâce à des métriques opérationnelles et à des enquêtes soigneusement élaborées associées à des rétrospectives manifestement efficaces.

De nombreux frameworks agiles populaires intègrent les fondements de l'agilité discutés ci-dessus avec des processus légers pour aider les organisations à améliorer l'agilité dans des domaines ciblés de leur activité. Le plus important de ces frameworks est de loin Scrum. 

Pouvez-vous gérer votre entreprise en utilisant Scrum ?  Probablement pas, car c'est un framework destiné aux équipes de livraison comptant 10 membres ou moins et qui se concentre sur le développement itératif et la livraison incrémentale de produits.  Pour de nombreuses organisations, cependant, la mise en œuvre de tels frameworks dans des domaines spécifiques offre un point de départ sensé pour un parcours vers une agilité plus étendue. Les étapes suivantes sont considérées par beaucoup comme des premières étapes sensées vers l'agilité :

1. Commencer petit et évoluer progressivement : Commencez par un projet pilote ou une petite équipe pour tester les pratiques agiles avant de les déployer plus largement. Cela vous permet d'apprendre et d'ajuster au fur et à mesure.
2. Former et responsabiliser les employés : Investissez dans la formation pour vous assurer que les employés comprennent les principes Agile et se sentent habilités à prendre des décisions.
3. Se concentrer sur l'état d'esprit et la culture : Cultivez un état d'esprit de croissance et une culture Agile qui valorise la collaboration, l'amélioration continue et l'orientation client.
4. Créer des équipes auto-organisées : Encouragez les équipes à s'auto-organiser et à prendre des décisions. Cela favorise un sentiment d'appropriation et de responsabilité.
5. Fournir concentration et direction : Fixez des objectifs ambitieux clairs et maintenez un backlog priorisé d'activités pour les atteindre, en vous concentrant sur la livraison de valeur métier tôt et souvent.
6. Encourager la transversalité : Favorisez la collaboration en formant des équipes transversales qui travaillent ensemble pour atteindre des objectifs communs.
7. Mettre en place des cycles itératifs courts : Utilisez des cycles de développement courts (tels que les Sprints Scrum) pour livrer de la valeur rapidement, tout en permettant l'amélioration continue et l'adaptation.
8. Intégrer des réunions debout régulières : Organisez des réunions debout courtes et quotidiennes pour discuter des progrès, identifier les obstacles et planifier le travail de la journée.
9. Mettre l'accent sur les retours continus : Créez une culture où les retours sont régulièrement donnés et reçus. Cela aide à identifier les problèmes tôt et à effectuer les ajustements nécessaires.
10. Adopter les décisions basées sur les données : Utilisez les données pour éclairer les décisions et suivre les progrès. Cela garantit que les changements sont basés sur des preuves plutôt que sur des suppositions.

De nombreuses organisations se laissent « séduire par un rêve » d'agilité sans comprendre l'ampleur et la complexité du parcours sans fin que cela représente. Lorsque l'on envisage un tel parcours, il est essentiel de se rappeler que l'agilité en soi n'est pas l'objectif. L'objectif est toujours lié à la raison pour laquelle l'agilité est envisagée – le plus souvent, le désir d'améliorer la performance de l'entreprise.

Pour justifier l'investissement soutenu dans l'agilité nécessaire pour améliorer la performance de l'entreprise, il est essentiel qu'une base de référence de la performance actuelle de l'entreprise soit mesurée dès le départ à travers un large éventail de mesures, et que les indicateurs d'agilité – essentiellement les aspects liés aux personnes décrits ci-dessus – soient également établis comme référence.

Au-delà de cette base de référence, mesurez régulièrement les tendances de performance. En utilisant une approche progressive pour votre initiative d'agilité d'entreprise, il devrait être facile de comparer les parties de l'entreprise qui adoptent l'agilité avec les domaines qui n'ont pas encore essayé. Les indicateurs associés à la fois à la performance de l'entreprise et à la façon dont le personnel ressent la méthode de travail agile devraient influencer les décisions d'investissement.

Les recherches du Boston Consulting Group suggèrent qu'environ la moitié des entreprises qui revendiquent une maturité agile élevée atteignent leurs objectifs de transformation et peuvent démontrer un impact réel sur l'entreprise.  Les autres ont adopté des pratiques agiles mais n'ont pas récolté les bénéfices d'une performance améliorée. Elles ont manqué leurs objectifs de transformation, principalement parce qu'elles ont sous-estimé l'aspect humain de l'équation de transformation, échouant à traiter de manière adéquate des défis tels que la mauvaise communication, la résistance au changement et le manque de véritable adhésion de la direction.

L'Agilité d'Entreprise apporte des avantages significatifs et si vous abordez ceux-ci en gardant à l'esprit les risques mentionnés ci-dessus, vous vous préparez au succès et vous rejoindrez probablement les 50 % d'organisations qui ont réussi leur transformation.