Was ist eine Agile Methodologie?

Während ich die Frage „Was ist eine agile Methodologie?" beantworte, werde ich versuchen, einige der sprachlichen Herausforderungen zu klären, die dabei oft im Weg stehen. Gibt es zum Beispiel einen Unterschied zwischen Agile (mit großem A) und agile (mit kleinem a)?  Und was meinen wir mit Methode, Framework oder Methodologie, und spielt das eine Rolle?

Die Meinungen dazu gehen auseinander, deshalb werde ich das Konzept der Agilität verwenden, um bei den Antworten zu helfen, da es ein Begriff ist, der über all dem steht, ohne umstritten zu sein.

Agilität wird definiert als die Fähigkeit, schnell und leicht zu denken und zu handeln. Im Kontext der Planung und Durchführung von Arbeit umfasst Agilität das Konzept des kontinuierlichen Wandels. Sie ist besonders wertvoll in einem Umfeld, in dem ein gewisser Grad an Volatilität, Ungewissheit, Komplexität oder Mehrdeutigkeit es schwierig macht, starre detaillierte Pläne zu formulieren und auszuführen.

Manche Menschen sehen 'Agile' als Definition einer Arbeitsweise, während andere es als Beschreibung einer Denk- oder Verhaltensweise betrachten. Einige versuchen sogar, durch die Großschreibung von Agile versus agile zwischen diesen zu unterscheiden. Das allein kann stundenlange, manchmal unterhaltsame, aber häufiger frustrierende Debatten darüber befeuern, was wichtiger oder wertvoller ist – Agile zu praktizieren oder agil zu sein?

Persönlich würde ich es vorziehen, mich auf die Gemeinsamkeiten zu konzentrieren – in der Erkenntnis, dass Denken und Handeln eng miteinander verbunden sind. Angesichts der früheren Definition von Agilität, insbesondere des Aspekts der Reaktionsfähigkeit, sollte es sogar unmöglich sein, 'Agile zu praktizieren' ohne zu denken. Ohne anschließendes Handeln hat auch Agilität im Denken keinen greifbaren Wert, außer vielleicht dem Lernen durch Beobachtung. Daher muss jede wirklich agile Arbeitsweise sowohl menschliche als auch prozessuale Perspektiven kombinieren, wenn sie effektiv sein soll.

Bevor ich meine Sicht dazu teile, sollte erwähnt werden, dass die Begriffe Methode, Framework und Ansatz oft synonym mit Methodologie verwendet werden.

Framework wird am häufigsten in einem markenspezifischen Kontext verwendet, wobei sich beispielsweise Scrum, AgilePM und SAFe alle als Frameworks bezeichnen. Die anderen Begriffe werden häufiger verwendet, wenn man in allgemeineren Begriffen über Agilität spricht.

Die besten agilen Frameworks beschreiben spezifische Kombinationen von Werten, Prinzipien, Prozessen, Praktiken, Rollen, Verantwortlichkeiten und unterstützenden Arbeitsprodukten oder Artefakten. Werte, Prinzipien, Rollen und Verantwortlichkeiten behandeln die menschlichen Aspekte der Agilität, während Prozesse, Praktiken und Arbeitsprodukte die Struktur und Mechanismen für die Lieferung bereitstellen.

Zu den beliebtesten agilen Frameworks gehören:

Scrum ist ein agiles Framework, das hauptsächlich bei der Entwicklung von Produkten eingesetzt wird. Es hat seinen Ursprung im Bereich der Softwareentwicklung und wird dort auch heute noch am häufigsten verwendet. Entgegen der allgemeinen Auffassung ist es KEINE Projektmanagement-Methodik, da es keine Aspekte des Projektmanagements behandelt. Es konzentriert sich ausschließlich auf die Produktlieferung, wo es wahrhaft glänzt.

Scrum umfasst einen Satz von 5 Werten (Commitment, Focus, Openness, Respect und Courage), die stark auf die menschlichen Aspekte der Agilität ausgerichtet sind. Sie beschreiben eine Reihe idealer Verhaltensweisen, die jeder in einem Scrum-Team versuchen sollte, selbst zu verkörpern und bei anderen zu unterstützen. Scrum definiert außerdem drei Rollen innerhalb des Frameworks:

• Einen Product Owner, der dafür verantwortlich ist, Arbeit zu identifizieren und zu priorisieren, um optimalen Wert früh und häufig zu liefern;
• Mehrere Entwickler, die sich selbst organisieren, um wertvolle Produktinkremente zu liefern; und
• Einen Scrum Master, der dem gesamten Team hilft, das Beste aus der agilen Arbeitsweise herauszuholen, die Scrum beschreibt.

Die Produktauslieferung wird in einem einfachen, sich wiederholenden Entwicklungszyklus organisiert, der als Sprint bekannt ist. Sprints sind typischerweise kurz – einen Monat oder weniger. Jeder Zyklus beginnt mit Events (kurzen, fokussierten Meetings), um die Arbeit zu vereinbaren und zu planen. Er endet mit Events, um zu überprüfen, was geliefert wurde, und zu erkunden, wie sowohl das Produkt als auch die Arbeitsweise verbessert werden können. Jeden Tag gibt es ein 15-minütiges Daily Scrum Meeting, das von den Entwicklern genutzt wird, um den Fokus auf die Lieferung ihres vereinbarten Sprint Goals zu behalten und die Details ihrer Pläne entsprechend anzupassen.

Scrum betont Empirismus bei der Kontrolle seiner Prozesse – eine weitere wichtige menschliche Grundlage echter agiler Methodik. Während die Entwicklung voranschreitet, wird vom Team erwartet, dass es die Transparenz nutzt, die durch Scrum Events und Artefakte gewährleistet wird. Basierend auf der Inspektion dieser sollten sie kontinuierlich anpassen, was sie tun, um die Wertlieferung zu optimieren. Transparenz, Inspektion und Anpassung sind die drei Säulen der empirischen Prozesskontrolle.

Manche Menschen betrachten Kanban eher als einen schlanken Ansatz zur Entwicklung denn als einen agilen. Obwohl dieses Argument technische Berechtigung haben mag, ist es für die meisten Zwecke irrelevant. Wie Scrum beschreibt Kanban eine Arbeitsweise, die darauf fokussiert ist, frühzeitig und häufig Werte zu liefern, die Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern fördert und sie befähigt, die Details ihrer Arbeit selbst zu verwalten.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Scrum und Kanban besteht darin, dass der Kanban-Prozess einen kontinuierlichen Arbeitsfluss darstellt und nicht wiederholte Zyklen. Teammitglieder ziehen ein Arbeitspaket aus dem Backlog, sobald sie das vorherige Element abgeschlossen haben. Im Gegensatz zu Scrum, das bevorzugt, dass Teammitglieder funktionsübergreifend (vielseitig qualifiziert) sind, sind Übergaben von einer Person zur anderen in Kanban häufiger. Die Anzahl der Work in Progress (WiP) Elemente wird bewusst begrenzt, was Teammitglieder dazu ermutigt, zusammenzuarbeiten, um Probleme zu lösen, wenn die WiP-Grenze erreicht ist.

Die menschlichen Verhaltensaspekte von Kanban werden von sechs Kernpraktiken geleitet: Arbeit visualisieren; Work in Progress begrenzen; Fluss verwalten; Richtlinien explizit machen; Feedback-Schleifen implementieren; Gemeinsam verbessern; und experimentell entwickeln.

Wie in Scrum wird ein geordnetes Backlog gepflegt, um die Arbeit der Entwickler zu leiten und zu gestalten. Im Gegensatz zu Scrum sind Planung, Reviews und Retrospektiven nicht an Entwicklungszyklen gebunden. Analoge Elemente existieren jedoch in Kanban und werden typischerweise nach einem vorab vereinbarten Rhythmus organisiert und umfassen ein Daily Stand-up. Die nachfolgende Tabelle beschreibt die Scrum-Events und ihre Kanban-Entsprechungen.

SAFe – das Scaled Agile Framework – ist etwas anders, denn wie der Name schon sagt, behandelt es ein viel größeres Bild. Es ist speziell darauf ausgelegt, agile Praktiken in großen Unternehmen zu skalieren.

Während Scrum und Kanban gut für einzelne Teams geeignet sind, bietet SAFe eine Struktur zur Koordination mehrerer agiler Teams, oft abteilungs- und wertströmübergreifend, bei der Lieferung komplexer Produkte und Lösungen.

SAFe baut auf grundlegenden agilen und schlanken Prinzipien auf – schöpft aus Frameworks wie Scrum, Kanban und Lean Product Development – und integriert sie in eine strukturierte Hierarchie. Es behandelt nicht nur die Lieferung auf Teamebene, sondern auch strategische Ausrichtung, Governance, Budgetierung und teamübergreifende Zusammenarbeit.

Zu den Hauptrollen in SAFe gehören:

• Agile Teams (die Scrum oder Kanban folgen),
• Product Owner und Scrum Master (auf Teamebene),
• Release Train Engineer (RTE) – eine agil ausgerichtete Führungskraft für einen Agile Release Train (ART),
• Product Management und System Architect/Engineer – koordinieren Prioritäten und Architektur teamübergreifend,
• Lean Portfolio Management – richtet Investitionen an der Strategie aus.

Die Arbeit wird in Program Increments (PIs) geplant und geliefert – typischerweise 8–12 Wochen lang – und um regelmäßige taktbasierte Ereignisse strukturiert:

• PI Planning – eine großangelegte, persönliche Planungssitzung, die alle Teams auf Ziele und Abhängigkeiten ausrichtet,
• System Demos – die integrierten Fortschritt teamübergreifend zeigen,
• Inspect & Adapt – eine strukturierte Retrospektive zur kontinuierlichen Verbesserung.

SAFe fördert Lean-Agile Leadership, eine kontinuierliche Lernkultur und kundenorientiertes Denken. Obwohl präskriptiver als Scrum oder Kanban, bietet SAFe ein Gerüst für die Skalierung und ermöglicht es Organisationen, ihre Agilität zu bewahren, während sie Komplexität und Ausrichtung auf Unternehmensebene verwalten.

AgilePM unterscheidet sich auch etwas dadurch, dass es sich auf einen Projekt- anstatt eines Produktkontexts konzentriert und alle klassischen Aspekte des Projektmanagements behandelt, jedoch auf eine grundlegend agile Weise. Es gleicht alle Vorteile der Agilität mit der Strenge traditionellerer Projektmanagement-Disziplinen aus.

Es eignet sich besonders gut für Organisationen wie in der Regierung, im Finanzdienstleistungsbereich oder anderen regulierten Branchen, die Stakeholder-Zusicherung, definierte Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ein kontrolliertes Lieferumfeld benötigen.

AgilePM umfasst Elemente der Skalierung auf mehrere selbstorganisierende Teams und konzentriert sich auf die Wertlieferung. Im Gegensatz zu den meisten agilen Ansätzen konzentriert es sich jedoch auf Ergebnisse anstatt auf Outputs und umfasst alle Arbeiten, die zur Wertrealisierung erforderlich sind, anstatt nur etwas zu liefern, das wertvoll sein sollte.

Wie jedes gute agile Framework umfasst es sowohl menschliche als auch prozessbezogene Elemente, die alle im untenstehenden Diagramm identifiziert sind.

Nachdem wir einige der bedeutendsten agilen Frameworks zusammengefasst haben, ist es nun ein guter Zeitpunkt, zum Begriff Methodologie zurückzukehren.

Für viele ist Methodologie einfach ein anderes Wort für Framework, aber ich schaue gerne etwas tiefer in den zusätzlichen Wert, den das Wort vermitteln könnte. Viele Quellen definieren Methodologie als „das Studium, die Analyse oder die Anwendung von Methoden". Eine agile Methodologie könnte in diesem Kontext also etwas anders als ein Framework interpretiert werden, um ein echtes Verständnis dafür einzuschließen, was ein bestimmtes Framework funktionieren lässt und warum.

In jüngster Zeit scheinen einige Organisationen von ‚agil' ernüchtert geworden zu sein und wenden sich oft von erheblichen Investitionen ab, die nicht die gemachten Versprechen erfüllt haben. Woran liegt das? Liegt es daran, dass agile Frameworks nicht funktionieren? Liegt es daran, dass zu viel versprochen wurde? Oder liegt es an mangelnder Aufmerksamkeit für die Methodologie?

Ich bin seit dem Aufkommen der Agilität Mitte der 1990er Jahre damit beschäftigt, agile Frameworks zu implementieren, anzupassen und sogar zu erschaffen. Nachdem ich die guten, schlechten und hässlichen Initiativen zur Leistungsverbesserung durch Agilität erlebt und manchmal geleitet habe, denke ich, dass das letztgenannte der Wahrheit am nächsten kommt.

Wie ich bereits erwähnt habe, müssen sowohl die menschlichen als auch die prozessualen Dimensionen jedes agilen Frameworks berücksichtigt werden.  Der Prozess-Teil ist einfach… Arbeiten in kurzen Phasen aus einem priorisierten Arbeitsrückstand, häufige Produktbewertungen während der Entwicklung, täglich 15-minütige ‚Stand-up'-Teammeetings usw.

Der menschliche Teil ist viel schwieriger. Ein echtes Verständnis der persönlichen und zwischenmenschlichen Aspekte der agilen Arbeitsweise ist erforderlich, wenn das Potenzial eines Frameworks realisiert werden soll. Dazu gehören:

Alle agilen Ansätze betonen die Selbstorganisation (oder Selbstführung) auf Teamebene. Die dahinterstehende Annahme ist, dass diejenigen, die der Arbeit am nächsten stehen, am besten qualifiziert sein sollten, um zu entscheiden, wie sie am besten zu erledigen ist. Hinzu kommt die Notwendigkeit, schnell auf relativ geringfügige Veränderungen im Arbeitsumfeld zu reagieren, und Selbstorganisation wird zu einem wesentlichen Bestandteil der agilen Arbeitsweise.  Die zwei Dimensionen hierbei sind Befähigung und Eigenverantwortung.

Befähigung bezieht sich auf den Grad der Autonomie und Selbstbestimmung, den Teams und Einzelpersonen innerhalb von Teams haben. Sie muss die Entscheidungsbefugnis darüber, was zu tun ist, wann und wie, um ein vereinbartes Ziel zu erreichen, mit der Kompetenz ausbalancieren, dies effektiv zu tun. 

Dies wird durch Eigenverantwortung ausgeglichen. Einzelpersonen und Teams, die befähigt sind, auf diese Weise Eigenverantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen, zeigen bessere Leistung und Produktivität sowie erhöhte Arbeitszufriedenheit im Vergleich zu denjenigen, deren Arbeit von anderen kontrolliert wird.

Eine gute agile Führungskraft (traditionell ein Manager) wird daher daran arbeiten, eine optimale Befähigung ihrer Teams sicherzustellen.

Zu den Eigenschaften des Menschen, die uns von den meisten anderen Tierarten unterscheiden, gehört unsere Fähigkeit, bei der Problemlösung zusammenzuarbeiten. Die Zusammenarbeit wird durch unsere fortgeschrittenen Kommunikationsfähigkeiten gefördert – in erster Linie durch unsere Fähigkeit, Gedanken und Ideen durch Sprache zu teilen. Alle agilen Ansätze haben kollaboratives Arbeiten als Kern und setzen auf Transparenz, die durch klare, offene und ehrliche Kommunikation über alle Aspekte der durchgeführten Arbeit unterstützt wird. Dies ist eine wesentliche Anforderung innerhalb eines agilen Teams und sollte auch der Standard für die externe Kommunikation sein.

Hier kommt die Methodik wirklich zum Tragen… Eine der Hauptursachen für das Scheitern agiler Transformationsinitiativen liegt in einer fehlenden intelligenten, pragmatischen Anwendung. Dies führt zurück zu der äußerst wichtigen menschlichen Grundlage der Agilität. Wenn Sie Scrum, AgilePM oder ein anderes agiles Framework rein als eine Reihe von Prozessen behandeln, die befolgt werden müssen, werden Sie wahrscheinlich nicht viel Wert daraus ziehen.

Der volle Erfolg mit jedem agilen Framework erfordert Empirismus. Das heißt, es erfordert kontinuierliche Transparenz und ständige Inspektion und Anpassung:

• Transparenz sowohl bezüglich des verfolgten Ansatzes als auch des Fortschritts in Richtung der gewünschten Ziele ist wesentlich. Sie ist notwendig, um... zu ermöglichen
• Inspektion beider Aspekte. Konkret die Analyse, ob alle Beteiligten die Arbeitsweise verstehen und das gewählte Framework korrekt anwenden und ob die Ergebnisse und Resultate wie erwartet sind. Dies ist notwendig, um effektive... zu ermöglichen
• Anpassung. Diese könnte sich auch auf die Anpassung von Menschen oder Prozessen beziehen.
  • Menschen, die neu in einer agilen Arbeitsweise sind, werden diese wahrscheinlich ziemlich anders finden als ihre bisherige Arbeitsweise. Sowohl Teammitglieder ALS AUCH die externen Stakeholder des Teams werden wahrscheinlich Anpassungen in ihrer Arbeitsweise vornehmen müssen.
  • Die Standard-Prozesse und -Praktiken des Frameworks müssen möglicherweise für optimale Ergebnisse angepasst werden. Alle Anpassungen, die es dem Team ermöglichen, effizienter und effektiver bei der Erreichung der Geschäftsziele zu sein, sollten in Betracht gezogen werden. Mit Agilität sollte es keine Angst vor Experimenten in dieser Hinsicht geben.

AgilePM ist das erste und wohl beste Framework für Agile Project Management. Es beschreibt agiles Projektmanagement als einen flexiblen und iterativen Ansatz zur Verwaltung von Projekten. Es ist darauf ausgelegt, die Herausforderungen moderner, dynamischer Umgebungen zu bewältigen. AgilePM konzentriert sich darauf, Geschäftswert früh und kontinuierlich zu liefern, während Veränderungen und Unsicherheit während des gesamten Projektlebenszyklus begrüßt werden. Im Gegensatz zu traditionellen Methoden, die stark auf detaillierte Vorausplanung setzen und eine stabile Umgebung voraussetzen, ist AgilePM darauf ausgelegt, unter Bedingungen von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zu gedeihen.

In agilen Projekten werden Menschen, Zusammenarbeit und funktionierende Lösungen über starre Prozesse und Dokumentation gestellt. AgilePM integriert die Werte des Agile Manifesto – mit denen alle wirklich agilen Ansätze übereinstimmen – in einen breiteren Projektkontext und erweitert die Anwendung über die Softwareentwicklung hinaus auf vielfältige Geschäftsprojekte.

AgilePM betont die iterative Entwicklung der Geschäftslösung, Timeboxing von Arbeit und häufige Stakeholder-Einbindung, um sicherzustellen, dass sich Lösungen als Reaktion auf reale Rückmeldungen entwickeln und nicht auf früh definierten festen Anforderungen basieren. Aber AgilePM geht darüber hinaus. Es beschränkt sich nicht auf die Überwachung der Produktentwicklung, sondern umfasst auch die Sicherstellung der Wertrealisierung durch Ausrichtung von Ressourcen, Risikomanagement und Aufrechterhaltung der Governance. Das Framework unterstützt Just-in-Time-Planung und Entscheidungsfindung, fördert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und bietet gleichzeitig robuste Kontrollen und Verantwortlichkeit.

Insgesamt ist Agile Project Management, exemplarisch dargestellt durch AgilePM, ein disziplinierter, aber anpassungsfähiger Ansatz für Projekte, der Agilität mit Governance in Einklang bringt. Es ist besonders effektiv für Projekte, in denen Veränderungen erwartet werden und Kundenwert im Mittelpunkt steht. Es hilft dabei, Geschäftsagilität zu ermöglichen, indem es Organisationen erlaubt, schnell und verantwortungsbewusst auf sich ändernde Bedürfnisse zu reagieren, ohne Qualität oder strategische Ausrichtung zu beeinträchtigen.

Business Agility ist die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell an Markt- und Umweltveränderungen auf produktive und kosteneffiziente Weise anzupassen. Sie betont Reaktionsfähigkeit, Innovation und Kundenzentrierung und ermöglicht es Organisationen, inmitten von Unsicherheit und Wandel erfolgreich zu sein.

Historisch gesehen geht das Konzept auf Denker wie Alvin Toffler und Peter Drucker zurück, die die Notwendigkeit von Anpassungsfähigkeit und Innovation angesichts rascher Veränderungen hervorhoben. Der Begriff "Business Agility" gewann Anfang der 2000er Jahre an Bedeutung, beeinflusst von der Agile Software Development-Bewegung, und hat sich seitdem zu einem umfassenderen organisatorischen Konzept entwickelt.

Zu den wichtigsten Aspekten der Business Agility gehören:

• Kundenfokus: Agile Organisationen priorisieren die effiziente Wertschöpfung für Kunden und nutzen kontinuierliches Feedback zur Verbesserung der Kundenerfahrung.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Solche Organisationen können Prozesse und Strukturen schnell sowohl auf kleinere Variationen als auch auf bedeutende Veränderungen anpassen und verlassen sich dabei auf befähigte Mitarbeiter, die fundierte Entscheidungen treffen.
• Operative Effizienz: Durch die Straffung von Prozessen und die Reduzierung von Verschwendung erreichen agile Unternehmen Effizienz, oft durch die Befähigung von Teams, Verantwortung für ihre Arbeitsabläufe zu übernehmen.

Business Agility ist kein Einheitsansatz; sie variiert zwischen Organisationen und sogar innerhalb verschiedener Bereiche derselben Organisation. Es ist eine kontinuierliche Reise, die eine Kultur erfordert, die fortlaufendes Lernen und Anpassung unterstützt. Die Implementierung agiler Frameworks wie Scrum kann ein Ausgangspunkt sein, aber wahre Agilität erfordert einen Mentalitätswandel in der gesamten Organisation.

Letztendlich bietet Business Agility einen Wettbewerbsvorteil, indem sie es Organisationen ermöglicht, schnell auf Marktanforderungen zu reagieren, kontinuierlich zu innovieren und nachhaltigen Wert für Kunden zu schaffen.

Viele Menschen verwenden die Begriffe agile Methodologie, agile Methode und agile Framework synonym. Das ist in Ordnung – so läuft die Welt. Allerdings glaube ich, dass Methodologie einen tieferen Einblick in das Warum und Wie von Methoden und Frameworks nahelegt.

Viele werden durch eine relativ „unreflektierte" Implementierung eines agilen Frameworks wie Scrum oder AgilePM „out of the box" bescheidene Leistungsverbesserungen erzielen. Für viele wird das eine ausreichende Belohnung sein, aber für diejenigen, die vom Traum einer radikalen Verbesserung überzeugt sind, ist „agil leben" statt „agil machen" ein wesentlicher nächster Schritt.  

Dies kann erreicht werden, indem man die empirischen Grundlagen aller besten Frameworks nutzt – durch die Ausschöpfung von Transparenz und Lernen durch Inspektion und experimentelle Anpassung, die der agilen Arbeitsweise zugrunde liegen.

Während erhebliche Verbesserungen relativ schnell realisiert werden können, ist die Einführung von Agilität nicht immer einfach, da sie normalerweise eine Verhaltensänderung innerhalb und um Delivery-Teams herum erfordert. Die Optimierung von Agilität ist eine nie endende Reise, und es ist erwähnenswert, dass Anpassungen in den menschlichen Aspekten der Arbeitsweise und nicht in den Prozessaspekten wahrscheinlich die größten Belohnungen freisetzen werden.