Was ist Agile Digital Transformation?

Agile Digital Transformation lässt sich folgendermaßen definieren:

„Eine nie endende Reise hin zu einem reaktionsfähigen, anpassungsfähigen und innovativen Geschäftsmodell, das durch die nahtlose Integration von Menschen und Technologie angetrieben wird, mit dem Fokus darauf, Kundennutzen zu schaffen."

McKinsey definiert Digital Transformation als die „Neuverkabelung einer Organisation, um durch den kontinuierlichen Einsatz von Technologie im großen Maßstab Werte zu schaffen". Das Ziel sei es, „durch fortlaufende Technologieinvestitionen in Kundenerfahrung, Kostenreduzierung und Geschäftsmodellinnovation einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen".

IBM beschreibt sie als „eine strategische Initiative zur Modernisierung jeden Aspekts einer Organisation – Prozesse, Produkte, Abläufe und IT – um schnelle, kundenorientierte Innovation zu ermöglichen".

Wikipedia ergänzt dies sinnvoll um die Bedeutung der Nutzung digitaler Technologie zur „Modifikation oder Schaffung von Produkten und Dienstleistungen mit dem primären Ziel, den Wert durch verbesserte Service, Effizienz und Innovation zu steigern".

McKinsey schlägt unter anderem vor, dass eine Kultur der Agilität grundlegend für den Erfolg jeder Digital Transformation ist. In diesem Zusammenhang muss die nahtlose Integration von Menschen und Technologie sowohl die menschlichen Elemente des Kunden als auch des Anbieters digital unterstützter Services einschließen.

Der Dienstleister ist das Unternehmen selbst. Die wesentliche „Kultur der Agilität" bezieht sich auf eine Denkweise und eine Reihe von Verhaltensweisen in der gesamten Organisation, die Anpassungsfähigkeit, Lernen, Geschwindigkeit, Zusammenarbeit und Kundenwert über starre Strukturen und langwierige Planungs- und Kontrollprozesse stellt.

Im Kontext der digitalen Transformation ist dies nicht nur hilfreich, sondern fundamental für den Erfolg. Sie umfasst die folgenden Schlüsseldimensionen:

• Anpassungsfähigkeit – bei der Teams und Führungskräfte sowohl für die Entwicklung als auch den Betrieb von Produkten und Dienstleistungen Veränderungen begrüßen, schnell umdenken und sich an neue Daten, Konzepte und Kundenanforderungen anpassen.
• Kontinuierliches Lernen – wo der Schwerpunkt auf Experimenten, Feedback-Schleifen und Retrospektiven liegt. Dabei konzentrieren sich die Retrospektiven darauf, die Wirksamkeit der für den Kunden erbrachten Dienstleistungen und die Art ihrer Bereitstellung zu verbessern.
• Kundenzentrierung – wo jede Entscheidung rund um die Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen durch die Brille des Kundenwerts betrachtet wird.
• Dezentrale Befähigung – wo sowohl Entwicklungs- als auch Betriebsteams, die nah an der Arbeit sind, fähig und vertrauenswürdig sind, Entscheidungen zur Optimierung des Kundenwerts zu treffen.
• Zusammenarbeit und Transparenz – wo funktionsübergreifende Teams (Teams aus Personen, die für alle Aspekte des an den Kunden gelieferten Werts verantwortlich sind) in offenen, schnellen Feedback-Umgebungen zusammenarbeiten.

Diese Punkte schöpfen stark aus agilen Methoden, gehen aber über Frameworks wie Scrum oder SAFe hinaus, um ein kulturelles Betriebssystem zu definieren.

Kundenzentrierung bei der Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen hat ihre Wurzeln in den Ursprüngen des Handels in den ältesten Zivilisationen der Welt. Ein Landwirt musste zum Beispiel schon immer eine Ernte anbauen, die Kunden kaufen oder gegen die sie tauschen wollten, denn eine anzubauen, die niemand will, weist den Weg in den Ruin.

Um dieses einfache Beispiel zu einem zu verfeinern, das darauf abzielt, eine personalisiertere Kundenerfahrung zu schaffen, betrachten Sie die Arbeit eines Juweliers. Erfolg beginnt hier eher damit, frühe Konzepte für ein maßgeschneidertes Schmuckstück mit einem Kunden zu teilen – vielleicht Feedback und Ideen mithilfe von Skizzen und Mustern zu sammeln, bevor man zur Arbeit mit Edelmetallen und Edelsteinen übergeht.

Es erscheint heute wahrscheinlich seltsam zu erkennen, dass die Idee, Kunden kollaborativ in die Entwicklung von Computersystemen einzubeziehen, ein neuartiges Konzept war, als agile Methoden in den 1990er Jahren entstanden.

Bei der agilen Digital Transformation wird das Konzept der Kundenzusammenarbeit über die Gestaltung von IT-Lösungen hinaus auf die Gestaltung ganzer Geschäftsprozesse ausgeweitet und wird durch die Optimierung der Kundenerfahrung mit diesen vorangetrieben.

Betrachten Sie die Arbeit der britischen Regierung bei ihrer laufenden Government Digital Services (GDS) Transformation. Seit 2012 konsolidiert sie erfolgreich viele fragmentierte kundenorientierte Websites zu einer einzigen digitalen Plattform, um den Bürgern des Vereinigten Königreichs zu dienen.

Der GDS-Ansatz umfasst:

• Nutzerforschung von Beginn der Entwicklung an. Nutzerforscher sind in agile Teams eingebettet und verwenden häufige Umfragen, Interviews und Demonstrationen zur Optimierung der Nutzererfahrung.
• Nutzerzentriertes Design (UCD), das in einen agilen Lieferansatz integriert ist – um minimal funktionsfähige Dienste zu liefern, sie mit Nutzern zu testen und schnell zu iterieren.
• Ein "zeige das Ding"-Ansatz – Verfeinerung von Prototypen basierend auf Feedback aus ihrer häufigen Demonstration sowohl vor Dienstnutzern als auch vor Stakeholdern des öffentlichen Dienstes.
• Funktionsübergreifende Teams – wo die Einbeziehung von Entwicklern, Designern, Forschern, Politikexperten und Frontpersonal Fokus, Geschwindigkeit und Effizienz steigert.

Es geht hier nicht darum, eine Lösung FÜR Nutzer zu erstellen. Es geht darum, eine MIT ihnen zu erstellen. Es ist eines der am besten dokumentierten Beispiele des öffentlichen Sektors für Nutzer-Entwickler-Co-Creation, die zu dauerhaftem Erfolg führt.

Technologie ist der Motor hinter agiler Digital Transformation, wobei die besten Tools und Plattformen schnelle Iteration, Skalierbarkeit, Integration und Wertschöpfung ermöglichen. Die Technologie muss einen agilen Ansatz für Entwicklung und Bereitstellung ermöglichen, der es digitalen Lösungen erlaubt, sich iterativ zu entwickeln und schrittweise eingesetzt zu werden.

Aus technischer Sicht ermöglicht web- und cloud-fähige Service-Oriented Architecture die schnelle Weiterentwicklung digitaler Services durch:

• Entkopplung von Services – ermöglicht deren unabhängige Entwicklung und Bereitstellung.
• Ermöglichung von Skalierbarkeit durch elastische, bedarfsgerechte Infrastruktur.
• Unterstützung kontinuierlicher Bereitstellung über automatisierte Continuous Integration und Continuous Deployment Pipelines.
• Förderung von Wiederverwendung und Zusammensetzbarkeit durch APIs und modulares Design.
• Beschleunigung der Integration mit externen und internen Systemen.
• Verkürzung der Markteinführungszeit durch Unterstützung paralleler Entwicklungsströme.
• Verbesserung der Ausfallsicherheit und Fehlerisolierung durch Microservice-Patterns.

Aus geschäftlicher Sicht wird diese Architektur:

• Die Bereitstellung neuer Features und Verbesserungen beschleunigen.
• Systeme flexibler und einfacher zu aktualisieren machen.
• Verschiedenen Teams ermöglichen, parallel ohne Störungen zu arbeiten.
• Services dabei helfen, Wachstum und Nachfrage reibungslos zu bewältigen.
• Ausfallzeiten reduzieren und die Zuverlässigkeit des Service verbessern.
• Schnellere Reaktion auf Kundenbedürfnisse und Feedback ermöglichen.

Angesichts des Erfolgs der Digital Transformation der britischen Regierung bieten die Prinzipien, die von den Vordenkern des GDS mitentwickelt und seit 2012 verfeinert wurden, eine solide Grundlage.

Während viele Anbieter Tools und Dienstleistungen zur Unterstützung der Digital Transformation anbieten, zeichnen sich die GDS-Prinzipien dadurch aus, dass sie bewusst anbieterunabhängig sind. Dies entspricht einer wichtigen Wahrheit: Damit eine Transformation wirklich wirksam und dauerhaft ist, muss sie von innen kommen. Während externe Partner wertvolle Unterstützung bieten können, kann ein Unternehmen weder die Verantwortung noch die Denkweise auslagern, die für eine erfolgreiche Transformation erforderlich sind.

Die GDS-Prinzipien im Kontext einer Transformation sind:

1. Mit den Nutzerbedürfnissen beginnen
Den Kunden oder Endnutzer in den Mittelpunkt jeder Entscheidung stellen. Lösungen entwickeln, die echte Probleme lösen und messbaren Wert liefern.

2. Weniger tun
Konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf Kernfähigkeiten und -dienste. Nutzen Sie vorhandene Plattformen, APIs oder Daten, wo immer möglich. Vermeiden Sie es, das Rad neu zu erfinden.

3. Mit Daten gestalten
Nutzen Sie Echtzeitdaten, Analysen und Feedback-Schleifen, um Entscheidungen zu leiten, Annahmen zu validieren und Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern.

4. Die schwere Arbeit leisten, um es einfach zu machen
Einfachheit ist ein Wettbewerbsvorteil. Investieren Sie in durchdachtes Design, klare Arbeitsabläufe und intuitive Erfahrungen – auch wenn es im Hintergrund technisch komplex ist.

5. Iterieren. Dann nochmals iterieren.
Früh und oft liefern. Nutzen Sie kurze Feedback-Zyklen zur schrittweisen Verbesserung und behandeln Sie das Produkt oder den Service als „nie fertig".

6. Das ist für alle da
Gestalten Sie inklusive, barrierefreie digitale Erfahrungen. Transformation sollte Barrieren abbauen, nicht schaffen – sowohl für Nutzer als auch für Mitarbeiter.

7. Den Kontext verstehen
Stimmen Sie Technologie, Prozesse und Menschen mit dem breiteren Betriebsmodell, der Kultur und dem externen Umfeld ab. Wenden Sie Lösungen nicht blind an.

8. Digitale Services aufbauen, nicht Websites
Konzentrieren Sie sich auf die End-to-End-Servicebereitstellung – nicht nur auf die Frontend-Schnittstelle. Echte Transformation verbindet Technologie mit Betrieb, Daten und Menschen.

9. Konsistent sein, nicht einheitlich
Nutzen Sie bewährte Muster und Komponenten wieder, aber passen Sie sie an spezifische Nutzerbedürfnisse an. Befähigen Sie Teams zur Innovation innerhalb eines gemeinsamen Rahmens.

10. Dinge offen machen: das macht sie besser
Fördern Sie Transparenz, Zusammenarbeit und Austausch – innerhalb von Teams, über Silos hinweg und mit Kunden. Transparenz erhöht das Vertrauen und beschleunigt das Lernen

11. Umweltauswirkungen minimieren
Befolgen Sie Best Practices der Nachhaltigkeit, um die Umweltauswirkungen von Services über ihren gesamten Lebenszyklus zu reduzieren. Was wir heute tun, hat dauerhafte Auswirkungen auf unseren Planeten.

Darüber hinaus hilft die folgende Anleitung dabei, die notwendige Kultur der Agilität zu gestalten, die im Kontext einer nie endenden Reise genauso für den Betrieb digitaler Services gilt wie für ihre Entwicklung:

• Eine gemeinsame Vision verwirklichen

Etablieren und erhalten Sie eine klare und erstrebenswerte Richtung durch die gemeinsame Entwicklung von Organisations- und Produkt-/Service-Visionen. Dies erhöht das Engagement der Stakeholder und hilft dabei, die organisationale Ausrichtung beizubehalten, während die Risiken traditioneller Kommando-und-Kontrolle-Governance gemildert werden.

• Autonomie maximieren

Befähigen Sie agile Teams, einschließlich ihrer Kunden, mit der täglichen Autonomie, die erforderlich ist, um ihre Produktvision zu verwirklichen. Dies ermöglicht schnellere Entscheidungsfindung und eine schärfere Fokussierung auf die Bereitstellung von Kundenwert.

• Wert schnell realisieren

Übernehmen Sie konsistente Verhaltensweisen, Praktiken und Technologien, um wertschöpfende Arbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu koordinieren und kontinuierlich zu optimieren. Liefern Sie schrittweise – früh und oft.

• Verschwendung minimieren

Lean-Denken und Lean-Praktiken ermöglichen es einer Organisation, nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu minimieren und Kosten und Komplexität zu reduzieren. Anstatt zu versuchen, zukünftige Bedürfnisse vorherzusagen und dafür zu entwickeln, bauen Sie das Einfachste für heute. Das wird am einfachsten zu entwickeln sein, um zukünftige Bedürfnisse zu erfüllen, wenn sie entstehen.

• Daten zur Entscheidungsfindung nutzen

Stellen Sie sicher, dass eine ausgewogene Mischung aus Kunden-, Produkt- und Geschäftsdaten alle Entscheidungen antreibt, um die Kundenerfahrung zu verbessern. Dies optimiert die Geschäftsnachhaltigkeit und bietet Einblicke, die die Fähigkeit zur Anpassung und Innovation erhöhen können. Die Transparenz von Daten und ihr Einfluss auf Entscheidungen hilft auch dabei, alle an der Vision auszurichten.

• Kompetenzen kontinuierlich entwickeln

Investieren Sie in den Aufbau nachhaltiger Kompetenzen durch Praxis, Team- und individuelle Bildung, Coaching und Mentoring. Dies optimiert die Fähigkeit der Organisation, auf Geschäftsanforderungen und Marktturbulenzen zu reagieren.

• Gemeinsam lernen und Spaß haben

Schaffen Sie eine sichere und lohnende Kultur der Ideenfindung und des Experimentierens. Dies fördert individuelles und organisationales Lernen, erhöht das Engagement von Mitarbeitern und Kunden und fördert die Zusammenarbeit.

Während die Bedeutung des Folgenden mit der Zeit abnehmen kann, kann es früh in einer Digital Transformation hilfreich sein, einige zusätzliche von John Kotter inspirierte Leitlinien zu berücksichtigen. Um:

• Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen

Helfen Sie Menschen dabei, die Risiken zu verstehen, nicht schnell genug zu transformieren – sei es aufgrund von Wettbewerbsdruck, sich entwickelnden Technologien oder steigenden Kundenerwartungen.

• Von oben und quer führen

Bauen Sie ein Netzwerk von Führungskräften und Meinungsbildnern auf, die Veränderungen vorantreiben und die Ausrichtung autonomer Teams aufrechterhalten können. Kotter beschreibt dies als eine Leitende Koalition. Bei einer Agilen Digital Transformation funktioniert ein unterstützender, beratender Führungsstil am besten.

• Fortschritt kontinuierlich kommunizieren

Halten Sie Menschen mit regelmäßigen Updates und sichtbaren Fortschrittsbeweisen engagiert. Wenn Teams sehen, wie ihre Arbeit echten Wert beiträgt, wächst ihre Motivation.

Obwohl es sich nicht um eine neue Fallstudie handelt, beschreibt Netflixs Transformation deutlich „die Kunst des Möglichen" für Digital Transformation.

Netflix wurde 1997 als „DVD-per-Post"-Verleihservice gegründet und stand Mitte der 2000er Jahre vor dem Kollaps, als dieses Modell zu schwächeln begann. Netflix erkannte das sich ändernde Verbraucherverhalten und begann um 2006 seine Verlagerung zum On-Demand-Streaming.

Die Transformation ging nicht nur darum, digitale Kanäle zum bestehenden Geschäft hinzuzufügen – was 2007 geschah –, sondern um einen kompletten Neuaufbau des Geschäftsmodells. Netflix zerstörte bewusst sein eigenes Geschäftsmodell (Versand physischer Produkte) bei der Umstellung auf Cloud-basiertes Streaming. Sie nutzten gezielt Kundendaten und Sehgewohnheiten mit Personalisierungsalgorithmen, um mit Kunden zu interagieren und Erfolg zu erzielen.

Netflixs Veränderungsprozess basierte auf Kundeneinblicken, iterativer Produktentwicklung und der frühen Einführung Cloud-basierter Architektur für schnelle Skalierung. Ihre Fähigkeit, sich schnell anzupassen und auf Technologie zu setzen, unterschied sie grundlegend von ihren Konkurrenten.

Heute ist Netflix ein globales Streaming-Kraftpaket im Wert von Hunderten von Milliarden Dollar. Seine Transformation ging darüber hinaus, lediglich Veralterung zu vermeiden. Es definierte neu, wie Videomedien weltweit konsumiert werden, und floriert in einem Markt, den es selbst geschaffen hat.

Ihre Geschichte ist ein anschauliches Beispiel dafür, wie Digital Transformation eine der kritischsten strategischen Wetten sein kann, die ein Unternehmen eingehen kann. Im Gegensatz dazu versäumte es Blockbuster, Netflixs Hauptkonkurrent im Videoverleihmarkt, sich anzupassen, und meldete 2010 Insolvenz an.

Es gibt viele weitere Fallstudien darüber, wie Unternehmen von Digital Transformations profitiert haben. Zum Beispiel:

Die ING Bank gestaltete ihre Organisationsstruktur in über 300 agile Teams um, die parallel arbeiten. Jedes Team konzentrierte sich auf eine spezifische Customer Journey, Produktfunktion oder Geschäftsfähigkeit. Das Ziel war, jedem Team die vollständige Verantwortung für einen klar definierten Bereich des digitalen Banking-Erlebnisses zu geben. Diese Transformation verkürzte die Markteinführungszeit dramatisch, steigerte die Produktivität und verbesserte das Mitarbeiterengagement dank des Modells befähigter funktionsübergreifender Teams.

Omega Healthcare verbesserte die Effizienz dramatisch durch die Automatisierung von Back-Office-Aufgaben mit hohem Volumen mittels KI-gestützter Dokumentenverarbeitung. Interne Teams arbeiteten iterativ zwischen Business und Tech zusammen, um Automatisierung einzuführen, die jeden Monat Tausende von Arbeitsstunden einsparte und einen ROI von 30% für Kunden lieferte.

Zehn häufige Herausforderungen, mit denen Organisationen bei der digitalen Transformation konfrontiert sind, umfassen:

1. Kultureller Widerstand und Veränderungsmüdigkeit
Organisationen kämpfen häufig mit eingefahrenen Denkweisen, Angst vor Veränderungen und Überforderung – insbesondere durch schnelle, von oben verordnete Mandate.

2. Mangelnde funktionsübergreifende Abstimmung
Transformationsbemühungen leiden, wenn Geschäftsbereiche in Silos arbeiten, was zu fragmentierten Initiativen und verwässerter Wirkung führt.

3. Legacy-Systeme und technische Schulden
Ältere Technologie-Stacks, unverbundene Systeme und Komplexität behindern die Agilität und machen Modernisierung teuer und riskant.

4. Fachkräftemangel und Kompetenzlücken
Viele Organisationen verfügen nicht über ausreichende digitale, datenwissenschaftliche oder agile Führungskompetenzen, um effektiv zu liefern.

5. Unklare Strategie und mangelnde Dringlichkeit
Ohne starke Richtung und Motivation geraten Transformationen ins Stocken aufgrund fehlausgerichteter Ziele oder unzureichender Überzeugung zur Veränderung.

6. Schwierigkeiten bei der Wertmessung und ROI
Viele Initiativen priorisieren die Lieferung über Adoption und Wirkung, was zu schlechter Nutzenrealisierung und verringerter Führungsunterstützung führt.

7. Schlechtes Datenmanagement und Integration
Fehlende oder qualitativ schlechte Daten untergraben Analytik, Personalisierung und Entscheidungsfindungsfähigkeiten.

8. Unzureichende Governance und langsame Entscheidungsfindung
Starre Governance-Modelle und komplexe Genehmigungen verlangsamen agile Lieferung und reduzieren Flexibilität. "Die Person an der Spitze weiß es am besten" mag strategisch stimmen, trifft aber selten zu, wenn es um Details geht.

9. Überanpassung und Prozess-Workaround-Verhalten
Übermäßiges Anpassen und Workarounds zur Anpassung an Legacy-Prozesse reduzieren Standardisierung und fügen unnötige Komplexität hinzu. Dies steht in direktem Zusammenhang mit Veränderungswiderstand und oft einer Kultur der Unternehmensarroganz. "Das mag für andere funktionieren, aber wir sind etwas Besonderes..."

10. Burnout und mangelnde langfristige Nachhaltigkeit
Ein unerbittlicher und dringender Veränderungsdrang, so notwendig er auch sein mag, ohne Rhythmus oder Unterstützungssysteme verursacht Ermüdung und reduziert die langfristige Transformationseffektivität.

Diese Herausforderungen konzentrieren sich auf drei Kernthemen: Menschen und Kultur, Strategie und Governance sowie Technologie und Daten

Fokusfelder zur Überwindung dieser Herausforderungen umfassen:

Unter dem Thema Menschen und Kultur – zur Bekämpfung der Herausforderungen von Veränderungswiderstand und -müdigkeit, Kompetenzlücken und ineffektiver Führung:

• Aufbau funktionsübergreifender, ermächtigter Teams
  • Teams mit Entscheidungsbefugnis und integraler Business-IT-Zusammenarbeit helfen dabei, Eigenverantwortung zu schaffen und Widerstand zu reduzieren
• Mit gutem Beispiel von der Spitze vorangehen
  • Sichtbare, engagierte und unterstützende Führung schafft Glaubwürdigkeit und Abstimmung
• In Lernen und internes Coaching investieren
  • Viele erfolgreiche Transformationen finanzierten interne Akademien, Agile Coaches und digitale Weiterbildungsprogramme, um Kompetenzlücken zu schließen.
• Psychologische Sicherheit und ein Gefühl des Zwecks schaffen
  • Organisationen, die Transformation rund um Kundenwirkung und Lernen (nicht Compliance oder Angst) rahmten, reduzierten Burnout und erhöhten Widerstandsfähigkeit.

Unter dem Thema Strategie und Governance – zur Bekämpfung der Herausforderungen von Silo-Fokus, unklarer Richtung und schwachen Governance-Rahmen:

• Eine überzeugende Vision definieren und kommunizieren
  • Ein gemeinsamer Zweck, idealerweise kundenorientiert, hilft dabei, Stakeholder auszurichten und Silos aufzubrechen.
• Leichtgewichtige, ergebnisorientierte Governance etablieren
  • Anstatt zentralisierter Kontrolle adoptierten erfolgreiche Organisationen wertstrom-basierte Governance-Modelle, die Ergebnisse, nicht Überwachung betonten.
• Daten nutzen, um Strategie und Ausführung abzustimmen
  • Gemeinsame Tools und Metriken (wie OKRs, Kundenfeedback, ROI) schaffen Transparenz und Fokus auf allen Ebenen.
• Adaptive Planungsrhythmen schaffen
  • Vierteljährliche High-Level-Planung, iterative Zielsetzung und rollierende Roadmaps helfen dabei, Richtung beizubehalten und gleichzeitig Flexibilität zu ermöglichen.

Unter dem Thema Technologie und Daten – zur Bekämpfung der Herausforderungen von Legacy-Komplexität, schlechter Integration und schwacher Dateninfrastruktur:

• Infrastruktur schrittweise modernisieren
  • Die meisten erfolgreichen Transformationen machten keine "Big Bang"-Ersetzungen – sie nutzten Cloud-native Services, Microservices und APIs, um um einen gekapselten Legacy-Kern herum zu modernisieren.
• Zuerst auf Interoperabilität und Integration fokussieren
  • Anstatt glänzenden Tools hinterherzujagen, kommt Erfolg von der Vereinheitlichung von Daten, APIs und Geschäftslogik über Plattformen hinweg.
• Gemeinsame Datenplattformen und Self-Service-Tools aufbauen
  • Zentralisierter, verwalteter Zugang zu sauberen Daten ermöglicht Agilität über Teams hinweg – und unterstützt Analytik, Personalisierung und Entscheidungsfindung.
• Manuelle Prozesse automatisieren, um Kapazitäten freizusetzen
  • Robotic Process Automation, AI und Machine Learning können taktisch eingesetzt werden, um Mitarbeiter von wiederkehrenden Aufgaben zu befreien und Datenqualität sowie Prozessgeschwindigkeit zu verbessern.

Die digitale Transformation ist nichts, was sich detailliert schablonenhaft umsetzen lässt, da jede Organisation einzigartig ist und ihr Zweck, zumindest sollte er das sein, präzise ausgerichtet ist.

Obwohl sie wahrscheinlich in dem Wunsch vereint sind, das Kundenerlebnis zu verbessern und die Effizienz zu steigern, unterscheidet sich das, was eine Fluggesellschaft mit einer digitalen Transformation erreichen muss, stark von dem, was eine Bank oder ein Pharmaunternehmen erreichen muss. Dies liegt daran, dass die von ihnen angebotenen Produkte und Dienstleistungen und die damit verbundenen erforderlichen Kundenerlebnisse nur auf oberster Ebene Ähnlichkeiten miteinander aufweisen.

Jede Organisation wird auch von sehr unterschiedlichen Ausgangspunkten starten. Eine fünf Jahre alte Billigfluggesellschaft mit 1000 Mitarbeitern und relativ moderner "Standardtechnologie" ist ein ganz anderer Fall als eine jahrhundertealte Bank mit 200.000 Mitarbeitern und maßgeschneiderter Kerntechnologie aus den 1960er Jahren.

Eine digitale Transformation kann und darf nicht als "Malen nach Zahlen"-Übung durchgeführt werden. Sie sollte auch nicht ausgelagert werden.

In der heutigen Welt haben Unternehmen Erfolg oder scheitern basierend auf ihrer Fähigkeit, sich an das typischerweise turbulente Geschäftsumfeld anzupassen, in dem sie existieren. Digital unterstützte Kundenerfahrungen erweisen sich ebenfalls als zunehmend wichtig.

Ich würde jedem, der eine agile Digital Transformation in Betracht zieht, dringend empfehlen, Zeit zu investieren, um die oben beschriebenen Leitprinzipien wirklich zu verstehen und sie im Laufe der Zeit umzusetzen. Es gibt zahlreiche Fallstudien dafür, was erreicht werden kann – schauen Sie sich nur Netflix im Vergleich zu Blockbuster an – aber ein umfassendes, organisationsweites Engagement ist erforderlich, um solche Erfolge zu erzielen.

Suchen Sie definitiv Rat und Anleitung von erfahrenen Personen, aber drücken Sie sich niemals vor der Verantwortung des internen Eigentums an Veränderungen.